238. Laibson D. A Cue-Theory of Consumption // Quarterly Journal of Economics, 2001. Vol. 116, No. 1. Pp. 81–119.
239. Giblin C. The Perils of Large Plates: Waist, Waste, and Wallet. Review of «The Visual Illusions of Food: Why Plates, Bowls, and Spoons Can Bias Consumption Volume», by Brian Wansink and Koert van Ittersum (FASEB Journal, 2006. Vol. 20, No. 4. P. A618) // Cornell University Food and Brand Lab, 2011 // http://foodpsychology.cornell.edu/outreach/large-plates.html.
240. Wansink and Ittersum, Visual Illusions of Food.
241. Benedictus L. The Nudge Unit — Has It Worked So Far? // Guardian, 2013. May 1 // http://www.theguardian.com/politics/2013/may/02/nudge-unit-has-it-worked.
242. Brewer B. Adherence to Sport Injury Rehabilitation Regimens // Adherence Issues in Sport and Exercise, ed. Stephen Bull. New York: Wiley, 1999. Pp. 145–168.
243. Thaler R. H. Opting In vs. Opting Out // New York Times, 2009. September 26 // http://www.nytimes.com/2009/09/27/business/economy/27view.html.
244. Johnson E. J., Goldstein D. Do Defaults Save Lives? // Science, 2003. Vol. 302, No. 5649. Pp. 1338–1339.
245. Chafee Z. Jr. Freedom of Speech in War Time // Harvard Law Review, 1919. Vol. 32, No. 8. Pp. 932–973 // http://www.jstor.org/stable/1327107?%20seq=1&#page_scan_tab_contents.
246. Our Work: What We Believe. McKinsey & Company // http://www.mckinsey.com.br/our_work_belive.asp.
247. Hill A. Inside McKinsey // FT Magazine, 2011. November 25 // http://www.ft.com/cms/s/2/0d506e0e-1583-11e1-b9b8-00144feabdc0.html#%20axzz2iCZ5ks73.
248. Emerson R. W. Self-Reliance, Essays (1841), повторная публикация: Essays: First Series. Boston: James Munroe and Co., 1847.
249. http://googleblog.blogspot.com/2011/07/more-wood-behind-fewer-arrows.html.
250. Оксюморон, я знаю. Я воспользовался им, поскольку считаю, что почти не существует чисто бинарных управленческих практик. Например, редко компании заявляют «вносите инновации во все и вся» или «никаких инноваций». Управленческие практики со временем достигают пика перед тем, как закоснеть и утратить функциональность. Компании организуются по географическому принципу, а потом понимают, что их продукты в разных регионах работают по-разному, а поддержка обходится дорого, и принимаются за реорганизацию продуктовых линеек. Потом продукты перестают соответствовать местным нуждам, и реорганизация начинается снова. Быть высшим руководителем — значит понимать, когда приходит время качнуть маятник в другую сторону.
251. http://en.wikipedia.org/wiki/Goji.
252. Edwards J. Sinners in the Hands of an Angry God. A Sermon Preached at Enfield, July 8th, 1741 / ed. Reiner Smolinski, Electronic Texts in American Studies Paper 54, Libraries at University of Nebraska-Lincoln // http://digitalcommons.unl.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1053&context=etas.
253. Pinker S. Violence Vanquished // Wall Street Journal, 2011. September 24 // http://online.wsj.com/news/articles/SB10001424053111904106704576583203589408180.
254. United States Congress House Special Committee to Investigate the Taylor and Other Systems of Shop Management, The Taylor and Other Systems of Shop Management: Hearings before Special Committee of the House of Representatives to Investigate the Taylor and Other Systems of Shop Management. Washington, DC: US Government Printing Office, 1912. Vol. 3. P. 1397 // http://books.google.com/books?id=eyrbAAAAMAAJ&pg=PAi397&lpg=PAi397&dq=physically+able+to+handle+pig-iron.
255. Тони Шей: «Я считаю себя не столько лидером, сколько архитектором окружающих условий, стимулирующих работников генерировать собственные идеи, формировать и со временем развивать корпоративную культуру». Bryant A. On a Scale of 1 to 10, How Weird Are You? // New York Times, 2010. January 9.
Рид Гастингс: «Ответственные люди лучше работают, будучи свободными, и заслуживают этой свободы. Наша модель нацелена на постепенное расширение свободы сотрудников, а не ограничение. Мы будем по-прежнему привлекать и поддерживать людей, умеющих мыслить новаторски, тем самым увеличивая собственные шансы на устойчивый успех». Netflix Culture: Freedom and Responsibility, 2009. August 1 // http://www.slideshare.net/reed2001/culture-1798664.
Когда в 2008 г. началась рецессия, Джим Гуднайт попросил сотрудников Института SAS найти собственные методы, направленные на то, чтобы пережить кризис: «Я сказал, что целый год у нас не будет увольнений, но мне нужно, чтобы они энергично взялись за дело: нужно сократить затраты, нанимать новых сотрудников по минимуму или вообще, если возможно, приостановить набор новых кадров. Люди меня услышали, и в 2009 г. мы даже зафиксировали рост эффективности… Тот год стал одним из трех самых прибыльных лет в истории нашей компании». SAS Institute CEO Jim Goodnight on Building Strong Companies — and a More Competitive U S. Workforce. Knowledge@Wharton, Wharton School of the University of Pennsylvania, 2011. January 5 // http://bit.ly/1dyJMoJ.
256. Maslow A. H. A Theory of Human Motivation // Psychological Review, 1943. July. Vol. 50, No. 4. Pp. 370–396. Хотя иерархия потребностей Маслоу хорошо известна, она очень слабо подкреплена фактическими данными. Чтобы исправить ситуацию, работу Маслоу развивали другие исследователи, в том числе Дуглас Кенрик, Владас Грицкевичюс, Стивен Нейберг и Марк Шаллер, которые в 2010 г. предложили обновленное видение проблемы (Renovating the Pyramid of Needs // Perspectives on Psychological Science, 2010. Vol. 5, No. 3. Pp. 292–314 // http://pps.sagepub.com/content/5/3/292.short.
Благодарности
Эта книга в самом что ни на есть буквальном смысле не появилась бы на свет без несравненного провидения, стремлений и поддержки Ларри Пейджа и Сергея Брина. Учиться у них и работать рядом с ними — большая честь. И я благодарен за то, что они пожелали открыть миру некоторые из уроков Google.
Каждая встреча Эрика Шмидта с рабочим коллективом была для меня ценным уроком. Пятиминутный разговор с ним в коридоре стоит мастер-класса по проблемам лидерства.
Джонатан Розенберг, Дэвид Драммонд и Шона Браун помогли мне выйти на высокий уровень результативности в Google, поставив передо мной и моей командой высочайшую планку достижений, которая тогда казалась непреодолимой. Сейчас, оглядывая прошлое, я понимаю, что именно это и было нужно Google. Алан Юстас, Билл Кофран, Джефф Хубер и Урс Хольцль всегда щедро делились своим временем и аргументами, проникающими в суть вещей. Патрик Пишет был замечательным партнером мозговых штурмов, а еще всегда был готов подвезти меня куда нужно. Я благодарен Сьюзен Войцики, Салару Камангару, Стейси Салливан, Мариссе Майер и Омиду Кордестани за то, что они по кирпичикам выстраивали нашу компанию и сражались за корпоративную культуру. И я бы совсем пропал без добрых советов коуча Билла Кэмпбелла и мудрых наставлений Кента Уокера.
Три гуглера проявили достаточную степень чудаковатости, чтобы посчитать такой проект, как написание этой книги, достойным траты их личного времени.
Вы не держали бы книгу в руках, если бы не Анни Робинсон, которая дотошно контролировала стиль изложения и понятийный аппарат; Катрин Декас и ее блистательные аналитические способности; и Джен Лин, которая отвечала за дизайн.
Я мог бы написать еще одну книгу, только чтобы поблагодарить Хану Ча за все, что она делает, чтобы поддержать меня и People Operations. Без тебя моя работа и жизнь превратились бы в полный кошмар.
Спасибо Анне Фрейзер, Тессе Помпа, Крейгу Рубенсу, Прасаду Сети, Сунилу Чандре, Марку Элленбогену, Скотту Рубину, Эмми Ламберт, Энди Хинтону, Рэйчел Ветстоун и Лорейн Тухилл за поддержку и совет.
Писатель Кен Дайчтуолд вселил в меня достаточно мужества, чтобы попытаться заполучить лучшего литературного агента на всем свете — Аманду Урбан.
