Джек Уэлч обеспечил популярность модели управления «вверх или вон», представленной на первых страницах этой книги, когда аттестация сотрудников в General Electric проводилась каждый год и по ее результатам 10% худших увольнялись: либо вы будете продвигаться вверх в своей организации, либо вылетите.

Но разве это не затратный подход? Компания тратит время и деньги, чтобы набрать новые кадры. Они зачастую обходятся дороже старых, их нужно учить новым обязанностям — и иногда безуспешно! Профессор Борис Гройсберг из Гарвардской школы бизнеса провел исследование, в котором участвовали тысячи аналитиков из инвестиционных банков. Он заключил, что «звездные аналитики демонстрируют внезапный и продолжительный спад эффективности», переходя в другую компанию128. Их предыдущие успехи во многом зависели от коллег, доступных ресурсов, вживания в корпоративную­ культуру и даже личной репутации или созданного ими бренда.

В идеальной ситуации вы бы с самого начала нанимали только подходящих людей, а при наличии объективного, откалиброванного рекрутингового процесса вы, возможно, уже недалеки от цели. Но даже тогда вы наделаете ошибок, и они отдрейфуют на нижний край кривой эффективности.

Мы в Google регулярно выявляем около 5% отстающих. Эти люди образуют нижний «хвост» кривой распределения эффективности. Отметим, что это происходит вне рамок формального процесса управления производительностью. Мы не ищем поводов уволить людей: мы ищем тех, кто нуждается в помощи.

Признаюсь, что у нас нет абсолютно надежной меры результатов каждой работы и мы не форсируем разбивку рейтингов, потому что разные команды выполняют задачи на разных уровнях. Было бы безумием заставлять лидера команды, состоящей из суперзвезд, навешивать на кого-то из подчиненных ярлык отстающего. Так что это процесс, зависящий от человеческого фактора, а не повинующийся алгоритму; здесь и менеджеры, и команда People Operations ориентируются на конкретных людей. На практике «нижний хвост» включает тех, кому «требуются улучшения», и так называемых скиммеров[65]. Это люди, которые долго умудряются скользить на грани между «нижним хвостом» и «соответствует ожиданиям». Так, мы отслеживаем всего 5% на высших уровнях организационной структуры. В некоторых группах в эту категорию не попадает никто, в некоторых — более 5%. Мы задались вопросом: а не уволить ли таких личностей, как во многих других компаниях? Но при этом пришлось бы каждый год отбраковывать 20% действующего состава (по 5% в квартал). Кроме того, это означало бы, что наш рекрутинговый процесс неработоспособен. Если бы мы с успехом искали и находили не просто «мозги на палочке», а блестящих, способных к адаптации, сознательных гуглеров, то в регулярной отбраковке не было бы нужды.

Поэтому, вместо того чтобы пойти по традиционному пути и наградить плохих исполнителей «поцелуем смерти», мы решили применить другой подход. Наша цель — объяснить всем и каждому в категории «нижние 5%», что они в этой категории. Такую беседу вести непросто. Но можно облегчить задачу, донеся до отстающих сообщение: «Вы в числе 5% худших работников Google. Знаю, звучит неприятно. Говорю это потому, что хочу помочь вам улучшить ситуацию и вырасти как специалисту».

Это не разговор по принципу «справляйся или выметайся»; это деликатное общение, имеющее целью помочь человеку добиться личностного развития. Один мой коллега однажды назвал это «сострадательным прагматизмом». Плохие результаты редко бывают следствием того, что человек некомпетентен или просто бяка. Обычно корень проблемы кроется в отсутствии навыков (что иногда можно исправить, а иногда нет) или воли (если отсутствует мотивация к выполнению работы). Последний случай может быть проблемой личности, а может — полезным индикатором, указывающим на то, что в команде есть проблемы посерьезнее, на которые следует обратить внимание.

Наш подход, нивелирующий значение определенных знаний и навыков для назначения на должность, делает нас в некотором смысле уязвимыми: мы любим нанимать людей, которые не очень хорошо представляют, как взяться за предлагаемую работу. Мы верим, что почти все они в итоге разберутся в деле, а в процессе, возможно, изобретут что-нибудь новенькое, в отличие от сотрудников, функционирующих по принципу «иди туда, сделай то».

Если им это не удается, мы сначала предлагаем коучинг и обучение, чтобы развить их способности. Обратите внимание, как сильно это отличается от типовых принципов набора кадров, когда человека сначала нанимают на должность, а потом пытаются вырастить звезду. Наше вмешательство распространяется на маленькую горстку людей, которые испытывают наибольшие трудности, а не весь персонал компании сразу.

Если это не работает, мы стараемся найти человеку другое место в Google. Как правило, в итоге личная результативность сотрудника подрастает до среднего уровня. Может показаться, что это немного, но взгляните вот с какой стороны. В группе из 100 человек Джим был среди пяти худших. После указанных мер он переместился на 50-е место129. Не суперзвезда, конечно; но теперь результаты Джима выше, чем у 49 других сотрудников, а раньше таких было всего трое или четверо. Чего добьется ваша компания, если все худшие продемонстрируют такие же улучшения? А если даже эти последние 49 человек в целом показывают результаты лучше, чем в среднем по организации?

Из категории «последних» кое-кто уходит сам, кого-то мы вынуждены увольнять. Жестоко, но в итоге они остаются довольны, поскольку мы проявили понимание, пытались им помочь, а под конец дали время найти себе другое место.

Однажды мне пришлось уволить сотрудника из своей команды. Уходя, он сказал: «Я бы никогда не смог дорасти до вашей должности». Я ответил: «Смог бы — только в компании, где требования другие». Три года спустя он позвонил мне, чтобы поделиться новостью: его назначили на должность руководителя отдела по управлению персоналом в компании из списка топ-500 по версии Fortune; он был в восторге. Он рассказал, что темп работы чуть помедленнее, чем в Google, но ему это вполне подходит. И он сумел стать доверенным советником главы компании исключительно благодаря своему размеренному, вдумчивому стилю работы.

Подобный принцип вложения усилий в «нижний хвост» кривой распределения означает, что ваши команды демонстрируют улучшения… и весьма неплохие. Люди либо существенно повышают результативность, либо уходят и добиваются успеха где-то еще.

Что показательно: даже «Джек-Нейтрон», как называли Уэлча из-за потока отстранений и увольнений, которыми сопровождалось его пребывание на посту главы GE, смягчил подход, когда рассказывал о нем в поздние годы. В 2006 г. он изобрел принцип сортировки сотрудников под названием rank-and-yank (что-то вроде «сортирнём и ухнем», или «сортируй и выбрасывай»).

Согласно мифу о распределении под названием «сортируй и выбрасывай», нижние 10% подлежат увольнению. В жизни так бывает редко. Более типична иная ситуация: когда человек пребывает в нижних 10% длительное время, менеджер проводит с ним беседу о возможности увольнения. Конечно, иногда отстающий увольняться не желает. Но, будучи поставлен перед лицом суровой реальности и мнением организации, большинство предпочитает уйти по собственному желанию. Часто эти люди находят компанию, которой больше подходят их умения и где их ценят выше130.

Далее Уэлч утверждает, что прямо изложить работнику положение дел — проявление доброты.

Сравните это с компаниями, где менеджеры во имя высшей доброты позволяют сотрудникам, особенно отстающим, годами плестись в хвосте. Потом наступает кризис. Отстающие среднего возраста всегда оказываются первыми кандидатами на увольнение. Одного за другим менеджер вызывает их для беседы, которая обычно проходит так:

— Джо, боюсь, тебе придется уйти.

— Как! Почему я?

— Ну… ты ведь никогда не демонстрировал особых успехов.