Ясно, что для чего-то менеджеры были нужны; но в 2009 г. врожденное недоверие инженерных работников к руководству вспыхнуло с новой силой. За это время мы набрали свыше 19 тыс. новых сотрудников, большая часть которых пришла к нам из традиционного окружения, где менеджеры являли собой в основном бесполезное, а порой и деструктивное звено. Мы заметили эту проблему и в рекрутинговом процессе, особенно за пределами США. Наше рекрутинговое кредо гласило: любой менеджер в инженерном подразделении должен быть по меньшей мере так же технически подкован, как и его команда[67]. Если дело обстояло иначе, менеджер терял уважение подчиненных и получал ярлык NOOP. Этот термин, заимствованный из компьютерной лексики, означает no operation performed — «пустая команда». Хотя в США имелись компании, практиковавшие параллельное отслеживание результативности отдельных технических специалистов и менеджеров (IBM, например, впервые применила принцип продвижения по службе для сотрудников, вносящих индивидуальный вклад в достижения компании, при котором специалист может получать такие же награды и титулы, как и менеджер, только на основе достижений в технической области), в Азии и Западной Европе гораздо типичнее была ситуация, когда инженеры, выдвинутые на руководящие должности, отстранялись от занятий инженерными проблемами (по крайней мере на постоянной основе). В результате мы часто отклоняли кандидатов на высшие позиции, из которых могли получиться хорошие менеджеры, но которые были слишком далеки от технических проблем.
У каждого свое видение хороших и плохих менеджеров, но подобный стандарт страдает субъективностью. Мишель и Нил хотели обеспечить целостный подход при сравнениях, поэтому взяли за основу два количественных источника данных: рейтинги результативности и результаты «Гуглгейста». Они рассчитали средний рейтинг для каждого менеджера по данным за три предыдущих оценочных периода. Чтобы понять, как команды оценивают качество менеджеров, были проанализированы результаты «Гуглгейста», когда всех в компании просили ответить, что они думают о рабочей эффективности, поведении и поддержке своего руководства. Итак, наших менеджеров распределили по четырем квадрантам.
Первичное распределение менеджерского состава по проекту «Кислород»
Суть была в том, чтобы получить истинное представление о лучших из лучших и худших из худших. Что сделали менеджеры, чтобы результаты отличались так сильно? Чтобы найти ответ, исследователи проанализировали экстремумы результативности. Из тысячи с лишним менеджеров только 140 оказались среди лучших 25% как сотрудники и согласно результатам «Гуглгейста». Еще меньше — 67 человек — оказались среди худших 25% по обоим критериям. По крайней мере это был обнадеживающий признак: в категории «лучшие из лучших» оказалось в два раза больше менеджеров, чем среди «худших из худших».
Дальнейшая детализация для выявления менеджеров, попавших в группу «верхних» или «нижних» 25% по обоим критериям: удовлетворенности и результативности
Чтобы попасть в верхние 25%, достаточно было, чтобы 86% членов вашей команды (чуть выше среднего показателя в 84%) высказались о вас положительно. Отсечка в нижнем квартиле[68] находилась на уровне 78% — тоже недалеко от среднего. Пока выходило, что инженеры правы. Отличия между лучшими и худшими менеджерами были невелики.
Но Мишель и Нил решили копнуть глубже. Когда они детально проанализировали факторы, положительно влияющие на уровень удовлетворенности сотрудников менеджерами, то высветились четкие и довольно значительные отличия. По десятку параметров «Гуглгейста» гуглеры, имеющие лучших менеджеров, показали результаты на 5–18% выше по сравнению с командами худших менеджеров. Среди прочего они продемонстрировали значительно большую уверенность в следующих аспектах.
Карьерные решения принимаются справедливо. Рабочая результативность оценивается честно, а получившие повышение его заслужили.
Личных карьерных целей можно достичь, а менеджер — помощник, защитник и советчик.
Работа выполняется эффективно. Решения принимаются быстро, ресурсы распределяются правильно, все перспективы принимаются во внимание.
Члены команды обращаются друг с другом без оглядки на положение в должностной иерархии и с уважением, принимают решения с опорой на факты, а не политические соображения, и проявляют открытость в отношении работы и убеждений.
Сотрудников привлекают к принятию решений и дают им полномочия для воплощения решений в жизнь.
Они свободно могут сами находить баланс между работой и личной жизнью.
Кроме того, команды, работающие с лучшими менеджерами, показывали лучшие результаты при меньшей текучести кадров. Таким образом, качество менеджеров было лучшим индикатором, помогающим понять, уйдут ли сотрудники или останутся в компании, и отличным доказательством известной поговорки: «Люди уходят не из компании — они уходят от плохого руководства».
Некоторые, однако, возражали, что во всей компании нашлось только 207 «лучших» и «худших» менеджеров — слишком малая выборка. Как можно уверенно утверждать, что причиной выявленных отличий были сами менеджеры? Может, кто-то из них случайно оказался в более сильной и довольной команде. Единственным способом проверить, действительно ли отличия в показателях результативности и удовлетворенности зависели от менеджеров, было случайным образом осуществить переброску людей между командами, а остальное оставить без изменений. Тогда будет видно, приведет ли перемена менеджера к каким-нибудь изменениям. Но даже Google не настолько безумна, чтобы с закрытыми глазами перемешать команды и менеджеров ради науки. Вы согласны?
К счастью, этого не понадобилось. Гуглеры сами провели для нас этот эксперимент, меняя команды. Инженеры могут в течение года свободно переходить из одной проектной группы в другую — но им неизвестно, числится ли будущий руководитель среди «лучших» или «худших». В 2008 г. 65 гуглеров перешли от «лучших» менеджеров к «худшим», а еще 65 — наоборот. Все они были самыми типичными сотрудниками, которые работали хорошо и были довольны своей компанией.
И менеджеры имели значение — еще какое! 65 человек, перешедших к худшим менеджерам, показали значительно более низкие результаты по 34 из 42 позиций «Гуглгейста». На следующий год те, кто перешел к лучшим менеджерам, продемонстрировали значительные улучшения по 6 из 42 позиций.
Наибольшие изменения наблюдались по вопросам, которыми измерялись удержание людей в компании, доверие к системе управления производительностью и карьерному развитию. Переход к худшему менеджеру сам по себе был достаточным поводом для перемены отношения сотрудника к жизни в Google, постепенно снижая доверие к компании и заставляя задумываться об уходе.
Так что менеджеры имели значение. И не только — удивительно, но они значили очень даже много. Теперь мы знали своих лучших и худших менеджеров, но не знали, чем отличаются их действия. Наш анализ был описательным, а не предписывающим. Как определить, что лучшие менеджеры делают не так, как худшие? И как потом превратить полученные знания в инструмент для неуклонного повышения качества менеджеров Google?
Доказав, что не каждый проект требует команды, целиком состоящей из башковитых ученых, мы, чтобы выяснить, чем же лучшие отличаются от худших, применили простой подход: мы их спросили. Были назначены собеседования выборочной группы менеджеров с гуглерами, которым дали руководства по проведению интервью, но не сказали, с какими менеджерами они беседуют (хорошими, плохими или средними). Такой принцип именуется «двойным слепым методом»: он должен уберечь интервьюера от проявлений предвзятости к интервьюируемому, а последний не знает, к какой категории его отнесли. Иными словами, и интервьюер, и интервьюируемый «слепы» в рамках эксперимента. Мишель и Нил обосновали свои выводы, проведя сравнение с рекомендациями на получение нашей «Награды лучшему менеджеру» (это программа, в рамках которой выбирают 20 лучших менеджеров на основе рекомендаций, написанных гуглерами), с комментариями сотрудников о своих менеджерах в «Гуглгейсте» и обратной связью коллег, предоставляемой менеджерам. Нужно было понять, действительно ли модели поведения, которые менеджеры считали причинами своего успеха или провала, влияли и на гуглеров.
