Но правило 70/20/10, которое использует большинство профессионалов в области обучения, не работает.
Во-первых, непонятно, что нужно делать. Означают ли 70%, что люди должны просто в рабочем порядке, занимаясь повседневными делами, выяснять, что и как? Или эта пропорция относится к переводу людей на другие должности, чтобы они могли осваивать новые навыки? Может, речь о том, чтобы поручать людям трудные задания? И чем все эти подходы лучше других?
Во-вторых, даже если вы знаете, что вам нужно делать, как это измерить? Я не встречал компанию, где бы от менеджеров требовалось отмечать время, затраченное на обучение своих команд. Компании могут ответить, сколько времени и денег затрачено на занятия в классах, но все прочее — чистое гадание. В худшем случае утверждение, что 70% обучения проходит на рабочем месте, — просто отмазка. То есть удобная оценка «на пальцах», которая позволяет кадровикам утверждать, что обучение идет, не предъявляя тому никаких доказательств.
В-третьих, нет твердых доказательств тому, что распределение ресурсов на обучение работает в этом случае. Скотт Дерю и Кристофер Майерс из Мичиганского университета, проведя тщательное исследование литературы по данному вопросу, утверждают: «Во-первых и главных, нет никаких эмпирических свидетельств в пользу данного утверждения, но и ученые, и практики постоянно приводят его как доказанный факт»153.
К счастью, есть более эффективный подход к измерению результатов учебных программ; и, что справедливо для множества великих идей по управлению персоналом, он далеко не нов. В 1959 г. Дональд Киркпатрик, профессор Висконсинского университета и бывший президент Американского общества по обучению и развитию, предложил модель, предусматривающую четыре уровня измерения результативности учебных программ: реакция, обучение, поведение и результаты.
Модель Киркпатрика обладает свойством, присущим многим блистательным идеям: как только ее объяснят, все кажется очевидным.
Уровень первый — реакция — служит для оценки того, как участники программы обучения реагируют на нее. Как прекрасно, когда вы проводите курс и в конце получаете позитивную обратную связь от учеников! Если вы консультант или профессор, то люди, которые хорошо проводят время на занятиях и сообщают, что, по их ощущениям, действительно чему-то научились, — лучшие лоббисты вашей программы, которые обеспечат вам и занятость, и будущие доходы. Профессор Школы бизнеса Стэнфордского университета Фрэнк Флинн как-то рассказал мне, как добиться высоких оценок от студентов: «Рассказывайте им анекдоты и разные истории. Студенты от этого в восторге». Потом он объяснил, что существует постоянная зависимость между вовлеченностью слушателей и умением делиться знаниями. Истории из жизни утоляют естественную жажду повествования, присущую роду человеческому: жажду мудрого слова, дошедшего до нас через многие поколения в мифах и фольклоре. Истории — неотъемлемый атрибут эффективного обучения.
Но мысли ваших студентов о ваших занятиях ничего не говорят о том, сумели ли они там чему-то научиться. Более того, сами студенты часто не обладают достаточной квалификацией, чтобы оценить качество курса. На занятиях они должны сосредоточиться на учебном процессе, а не на оценке того, соблюдается ли баланс между групповыми и индивидуальными упражнениями.
Уровень два — обучение — оценивает изменения в знаниях или поведении участников, как правило, при помощи тестов или опросов в конце учебной программы. Каждый, кто сдавал экзамен на получение водительских прав, поймет, о чем речь. Это уже громадное улучшение после уровня один: теперь мы можем объективно оценить отзывы класса. Недостаток в том, что со временем выученные уроки начинают забываться. Хуже того, если после обучения вы возвращаетесь обратно, в неизменные условия, новые знания быстро стираются из памяти. Представьте, что вы только что окончили курс по изготовлению керамики, успешно вылепив и проведя обжиг глазурованного горшка. Если у вас не будет возможности повторить свой подвиг, вы утратите новоприобретенные навыки и, конечно, не станете их возобновлять.
Третий уровень модели Киркпатрика — поведение — самое могущественное звено его системы. Здесь оценивается изменение поведенческих характеристик в результате обучения. В основу этой простой концепции заложены несколько очень умных посылок. Чтобы оценить перемены в поведении, нужно выждать некоторое время после окончания обучения, чтобы уроки внедрились в долговременную память, — в отличие, например, от материала, который был второпях выучен, чтобы сдать экзамен, а потом немедленно забыт. Кроме того, третий уровень основан на непрерывном внешнем подтверждении. Идеальный способ оценки поведенческих изменений — получить обратную связь не только от участников программы, но и от тех, кто рядом с ними. Возможность услышать мнение со стороны помогает всесторонне оценить поведение студентов и одновременно побудить последних более объективно оценить собственные результаты. Например, если вы попросите менеджеров по продажам дать оценку их способностям, то подавляющее большинство скажет: «Я — среди лучших в своем деле». Если же вы оповестите менеджеров, что собираетесь задать тот же вопрос их клиентам, то получите более скромный и честный ответ.
Наконец, уровень четыре оценивает реальные результаты учебной программы. Вы стали продавать лучше? Стали лучшим лидером? Написанные вами программные коды выглядят красивее?
Американский хирургический колледж, взявший на вооружение модель Киркпатрика, ставит целью выявить «любые улучшения в здоровье и благосостоянии пациентов и клиентов как прямой результат образовательных программ»154. Представьте себе офтальмолога, специализирующегося на лазерной коррекции зрения, где лазер используется для изменения формы роговицы и исправления недостатков зрения. Можно замерить изменения в состоянии пациентов после того, как врач обучится новому методу, зафиксировав время выздоровления, количество осложнений и степень восстановления зрения.
Намного сложнее измерить воздействие обучения на менее формализованные виды работ или более общие навыки. Можно разработать фантастически сложные статистические модели, чтобы установить зависимость между обучением и его результатами, и мы в Google часто так и делаем. Вообще-то мы просто вынуждены это делать просто потому, что иначе инженеры нам не поверят!
Но для большинства компаний подойдет более короткий путь. Отвлекитесь от школярской математики и просто сравните рабочую эффективность одинаковых групп после того, как одна из них пройдет обучение.
Сначала определите, каких целей предполагается достичь с помощью учебной программы. Пусть это будет увеличение объема продаж. Разделите команду или компанию на две группы, по возможности одинаковые. Этого трудно достичь вне лабораторного эксперимента, но по крайней мере постарайтесь устранить очевидные различия по таким критериям, как географический регион, ассортимент продуктов, стаж работы, гендерный состав и т. д.
Теперь назначьте одну из групп контрольной. Это значит, что она должна оставаться в неизменных условиях. Ни классов, ни тренингов, ни особого внимания. Вторая группа будет экспериментальной, вот ей и предстоит обучение.
Потом ждите.
Если обе группы сравнимы по составу и единственное различие между ними — курс обучения, то любые изменения в объемах продаж — результат обучения[76].
Однако этот экспериментальный подход может самым нелогичным и неожиданным образом вызвать у вас отторжение. В чем же дело? А в том, что если у вас есть проблема, вы стремитесь решить ее в полном объеме и прямо сейчас. Как я рассказывал в главе 8, менеджеры, прошедшие наш тренинг «Менеджер как коуч», улучшили свои рейтинги по коучингу на 13%. Мы целый год выжидали, чтобы понять, действительно ли тренинг приносит пользу, и вышло так, что тысячи гуглеров упустили возможность поучаствовать в этой полезной программе.
Когда я еще работал в другой компании, каждый год сотрудникам предлагался новый обязательный тренинг по продажам, который — как утверждалось — должен был повысить рабочую эффективность. Но еще не факт, что если вы заставите каждого поучаствовать в мероприятии, которое, как вам кажется, сработает, то оно действительно сработает. С умом подготовленный эксперимент и терпение, чтобы выждать и измерить результаты, покажут вам реальное положение дел. Программа обучения может сработать, а может и нет. Единственный способ узнать наверняка — провести эксперимент с одной группой и сравнить с результатами другой.
