Множество наиболее значимых, излюбленных и эффективных методов работы с персоналом, принятых в Google, — плоды, выросшие из семян, которые были посеяны Ларри и Сергеем. Наши еженедельные общие собрания сотрудников начинались, когда «общество» насчитывало малую горстку людей. Они проводятся и сегодня, когда штат сотрудников вырос до размеров приличного города. Ларри и Сергей всегда настаивали на том, чтобы решения о найме принимались не одним менеджером, а группой лиц. Собрания, куда сотрудники приходили просто рассказать, над чем они работают, превратились в сотни открытых лекций Tech Talks, которые мы устраиваем каждый месяц. Щедрость, которую основатели компании проявляли с первых дней, вылилась в беспрецедентный уровень долевой собственности: Google — одна из немногих компаний такого масштаба, которые распределяют акции между всеми сотрудниками. Она стала привлекать женщин в компьютерные технологии по прямому указанию Сергея, когда в штате не было и 30 сотрудников. Когда компания выросла до 10 человек, мы стали приветствовать собак на рабочем месте. (Позиция по поводу кошек также прописана в корпоративном кодексе поведения: «Мы любим кошек, но мы — компания собачников, поэтому считаем, что появление кошек в офисах приведет к стрессу»25.) И, разумеется, традиция бесплатного питания для сотрудников уходит корнями в бесплатную тарелку кукурузных хлопьев и огромное блюдо с конфетками M&M’s.
Когда 19 августа 2004 г. Google стала публичной компанией, Сергей включил в наш проспект для инвесторов послание, где говорилось о том, как основатели относятся к своим 1907 сотрудникам. И сам Сергей выделил курсивом нижеследующие слова.
Наши сотрудники для нас всё, и они сами себя именуют «гуглеры». Google — компания, в основе которой лежит способность привлекать и по достоинству использовать таланты выдающихся специалистов в области бизнеса и технологий. Нам повезло, что среди наших сотрудников столько настоящих звезд, которым свойственны высокие принципы, умение много работать и творческий подход. И мы надеемся, что в будущем их станет еще больше. А мы будем заботиться о них и вознаграждать их усилия.
Мы обеспечиваем сотрудникам много нестандартных преимуществ, в том числе бесплатное питание, медицинское обслуживание и услуги прачечной. И мы внимательно оцениваем долговременные выгоды, которые от этого получит компания. Так что не сомневайтесь: мы будем и дальше расширять льготы, а не сокращать их. Мы считаем, что нельзя проявлять мелочность в том, что даст персоналу возможность существенно сэкономить время, улучшить здоровье и повысить производительность.
Наши сотрудники — совладельцы компании, поэтому Google сегодня такова, какова она есть. Благодаря нашим талантливым кадрам компания добивается блистательных успехов практически во всех сферах информационных технологий. Мы работаем в отрасли с высочайшим уровнем конкуренции, где качество продукта определяет все. Талантливые люди приходят в Google, потому что мы зовем их вместе изменить мир. Масштабы вычислительных ресурсов и распространения Google огромны, и это многое значит для людей. Наше главное преимущество — рабочие места и важные проекты, в которые наши сотрудники вносят свой вклад и растут как специалисты. Наша главная цель — создать организацию, где талантливые, работоспособные люди будут вознаграждены по заслугам перед Google и миром, который они делают лучше.
Google несказанно повезло, что ее основатели очень четко осознавали, какую именно компанию хотят создать. Но в этом Ларри и Сергей не были первыми.
Генри Форд известен тем, что вводил поточный метод производства стремительными темпами. Гораздо менее известно, что его концепция признания и вознаграждения трудовых успехов была для своего времени необычайно прогрессивной.
Рабочий, который подходит к своему повседневному делу с таким чувством, что, несмотря на все его напряжение, оно никогда не в состоянии дать ему достаточно дохода, чтобы избавить его от нужды, этот рабочий не в таком настроении, чтобы хорошо выполнить свое дело. Он полон страха и заботы, которые вредят его работе.
Обратно, когда рабочий чувствует, что его дело не только удовлетворяет его насущные потребности, но сверх того дает ему возможность чему-нибудь научить своих ребят и доставлять удовольствие своей жене, тогда труд будет его добрым другом, и он отдаст ему все свои силы. И это хорошо для него и для предприятия. У рабочего, который не имеет известного удовлетворения от своего дела, пропадает добрая часть его платы26.
Эти слова соответствуют политике Google, хотя Генри Форд написал их более 90 лет назад, в 1922 г. Но Форд еще и действовал в соответствии со своими утверждениями: в 1914 г. он удвоил плату рабочим на своей фабрике, доведя ее до 5 долларов.
Еще раньше, в 1903 г., Милтон Херши заложил основы не только будущей Hershey Company, но и городка Херши в штате Пенсильвания. В XIX — начале XX вв. в США насчитывалось свыше 2500 городов с населением, занятым на предприятиях одной компании; на пике в них проживало 3% населения страны27. Но в отличие от большинства, Херши хотел получить не безликое поселение с домами в ряд, а настоящий «город-дом», с улицами, усаженными деревьями, кирпичными домиками на одну-две семьи и подстриженными газонами.
Вместе с успехом Милтон Херши обрел глубокое чувство моральной ответственности и доброго отношения к людям. Его амбиции не ограничивались производством шоколада. Херши видел в воображении целое новое сообщество, выросшее вокруг его фабрики. Для своих работников он выстроил образцовый городок с удобными домами, дешевым общественным транспортом, качественной системой общеобразовательных школ и обширными возможностями для отдыха и повышения культурного уровня28.
Конечно, не все воззрения Форда и Херши были приемлемы. Некоторые внушали неприязнь. Форда сильно критиковали за публикацию антисемитских трудов, за которые ему позже пришлось приносить извинения29. Херши также позволял себе замечания расистского толка в своей городской газете30. Но оба отца-основателя считали, что стоит все же ценить работников чуть больше, чем сырье для производства (по крайней мере некоторых из них и до некоторой степени).
Есть и более свежий и чуть менее двусмысленный с точки зрения морали пример. Мервин Келли пришел в Лаборатории Белла (Bell Labs) в 1925 г. и был президентом компании с 1951 по 1959 г.31 За время его пребывания в должности Лаборатории инвестировали капиталы в лазеры и фотоэлементы, проложили первый трансатлантический телефонный кабель, создали передовые технологии, сделавшие возможным появление микрочипа, и заложили основы теории информации, разработав системы двоичных кодов. В основе этих разработок лежали ранние труды Лабораторий Белла, в том числе изобретение транзистора в 1947 г.
Став президентом компании, Келли внедрил неортодоксальный подход к управлению. Во-первых, он в корне изменил физический проект лабораторий в Мюррей-Хилл. Вместо традиционного плана с этажами, разделенными на секции по отдельным областям исследований, Келли настоял на поэтажном плане, учитывающем взаимодействие подразделений. Офисы располагались вдоль длинных коридоров, занимавших целый этаж, и сотрудники, спускаясь вниз в холл, встречались друг с другом и могли обсудить свои работы. Во-вторых, Келли организовал так называемые франкен-команды, объединив в отдельные группы «мыслителей и практиков», а также экспертов различных уровней и направлений. Одну из таких команд описал Джон Гертнер в своей книге «Фабрика идей»32, посвященной истории Лабораторий Белла: «В проекте по разработке транзистора намеренно объединили физиков, металлургов и инженеров-электриков; специалисты — теоретики, экспериментаторы и производственники — работали рука об руку». В-третьих, Келли дал людям свободу. Вот что далее пишет Гертнер.
