Я обеими руками за использование сторителлинга для объяснения, в чем заключается внимательное отношение к клиенту на практике. Мои любимые истории — про доставку свадебного платья компанией FedEx[16], про туристические ботинки фирмы REI в фильме «Дикая»[17] и про описание раннего периода существования компании Zappos, которые вы можете прочитать в книге «Доставляя счастье»[18].
Я также рекомендую проводить как минимум три часовые встречи в неделю с клиентом на постоянной основе. Во время индивидуальных коуч-сессий я обязательно спрашиваю о таких взаимодействиях с клиентом и оцениваю, какие уроки извлек специалист по продукту из этого общения. Я прошу его поделиться со мной впечатлениями от данных встреч, а затем предлагаю донести эти истории до более широкой аудитории в компании. Я объясняю, что моя цель — создать ему репутацию человека, обладающего глубокими, основанными на личном опыте знаниями о пользователях и клиентах компании.
Настоящим тестом на клиентоориентированность можно считать то, насколько специалист по продукту способен справляться с необходимостью принимать трудные решения, особенно в стрессовых ситуациях. Когда клиент в тупике из-за того, что произошла так называемая накладка, возникла какая-то проблема с нашим продуктом, как на это реагирует специалист по продукту? Как будто ничего не случилось? Или создает ощущение безотлагательности (но не паники) и вместе с командой предлагает эффективное решение проблемы?
Чем мне нравятся по-настоящему клиентоориентированные компании, так это тем, что их лидеры обычно активно предлагают продуктовой команде любую помощь, на какую способны. Это не микроменеджмент, а совершенно ясный сигнал команде, свидетельствующий о признании ее значимости.
Но имейте в виду: если продуктовая команда в клиентоориентированной компании не считает решение проблемы клиента приоритетом в той степени, в какой так считает топ-менеджмент, то лидеры могут утратить доверие к команде и вмешаться в происходящее. Они могут одобрять концепцию наделения команды широкими полномочиями, но выбор между такими командами и заботой о клиенте будет очевиден.
Наконец, уверенность в том, что специалист по продукту искренне любит и уважает своих клиентов, не означает, что его работа — спрашивать у клиентов, что именно создавать. Его работа, и в этом я убежден, — создавать инновационный продукт от имени клиента. Есть большая разница в работе сильного менеджера по продукту и, например, фокус-группы.
Мой опыт свидетельствует о том, что развитие искреннего и последовательного клиентоориентированного подхода у нового специалиста по продукту занимает довольно продолжительное время — около года или больше. На этом пути, конечно, будут ошибки, но при помощи активного и конструктивного коучинга вы поможете ему понять, как сформировать в себе такой подход, реализовать его в своей деятельности и донести его важное значение до остальных членов продуктовой команды и других сотрудников компании.
Глава 20. Целостность
Эта глава и следующая посвящены двум сложным, но важнейшим аспектам в работе успешных продуктовых команд.
Сначала я рассмотрю понятие целостности, а потом — процесс принятия решений. Темы разные, но взаимосвязанные. Понятие целостности я ставлю на первое место, поскольку это основа для эффективного принятия решений в продуктовой команде с широкими полномочиями.
Целостность не какая-то «высокая амбициозная цель», особенно для менеджеров по продукту в продуктовой команде с широкими полномочиями. Я уже упоминал, что такие команды основаны на доверительных отношениях — с топ-менеджментом, стейкхолдерами, клиентами и членами вашей собственной продуктовой команды. Я отмечал, что это доверие строится на компетентности и качествах личности. А целостность, подразумевающая честность, принципиальность и добросовестность, — это главное качество, необходимое для этой работы.
Первое, что нужно признать: развить в себе целостность, а также уметь ее демонстрировать и сохранять — дело непростое.
На пути к достижению целостности все время встречаются препятствия.
Например, вы только что вернулись с совещания у гендиректора, где он убеждал вас, насколько важно сделать «вот это вот прямо сейчас». Однако ваша команда объяснила вам, что «прямо сейчас» совершенно точно не получится.
Или вы сидите с клиентом, он расстроен и зол, поскольку продукт, созданный вашей командой, — это совсем не то, что ему обещали.
Или стейкхолдер между делом сообщает вам, что собирается покинуть компанию, так как чувствует, что не в состоянии выполнять свою работу без того уровня поддержки, на который рассчитывает в продуктовой и технологической организации.
Или партнер делает значительные инвестиции в развитие вашего общего бизнеса, а вы знаете, что создаваемый продукт вряд ли будет иметь ту ценность, на которую он рассчитывает.
Примеры можно приводить долго, но, думаю, вы меня поняли. Большинство специалистов по продукту попадали в такие ситуации и прилагали массу усилий для того, чтобы выработать план действий, который поможет решить насущную проблему и при этом не сведет на нет долгосрочные усилия, а также позволит вам сохранить свою целостность.
Опытный руководитель может подготовить специалиста по продукту к подобным ситуациям и тем самым сыграть решающую роль в его карьере: научить видеть подводные камни, определять приоритеты, понимать общий контекст и разбираться в людях.
Как и в остальных случаях, эти проблемы решаются по-разному при обучении менеджера по продукту для продуктовой команды с широкими полномочиями и для функциональной команды. Я уже упоминал, что во втором случае роль менеджера по продукту имеет больше общего с ролью проектного менеджера.
Обязанности менеджера по продукту / проектного менеджера в функциональной команде тоже сложны, и целостность для него тоже имеет значение, но в этом случае менеджер по продукту является, по сути, посредником. Он передает требования, ограничения и сроки выполнения задач членам продуктовой команды и докладывает руководству о проблемах, статусе продукта или просто сообщает плохие новости.
Но если вы обучаете менеджера по продукту продуктовой команды с широкими полномочиями, то возлагаемые на вас ожидания оказываются гораздо выше: от вас требуется прикладывать усилия и находить решение, выгодное и для клиента, и для вашего бизнеса. Это не всегда возможно, но предполагается, что вы обладаете необходимыми знаниями, пониманием бизнеса и умением предлагать креативные решения сложных проблем.
Хочу подчеркнуть: то, чем я собираюсь с вами поделиться, было полезным и для меня, и для тех, кого я обучал. Я не утверждаю, что это — единственный путь к целостности. На самом деле я полагаю, что многое зависит от вашей корпоративной культуры и культуры вашей страны. Но если мой список принципов заставит вас серьезно задуматься, что является действительно важным для неуклонного развития целостности в вашей компании, я сочту это полезным результатом.
Обучая специалистов по продукту вопросам целостности, я сосредоточиваюсь на трех основных принципах: это надежность, соблюдение интересов компании и подотчетность.
Обучение целостности начинается с необходимости внушить специалисту по продукту, что он должен весьма серьезно относиться к своим словам и обязательствам. Нужно объяснить, что, вводя в заблуждение топ-менеджеров, клиентов или стейкхолдеров — хотя бы даже из лучших побуждений, — можно навсегда испортить свою репутацию в компании и лишиться доверия, необходимого для эффективной работы продуктовой команды.
В основе демонстрации и сохранения целостности лежит концепция обязательства по обеспечению высокой добросовестности (подробнее об этом — в части VII).
