Представление о роли менеджера по продукту меняется в зависимости от потребностей рынка.

Когда главной движущей силой инноваций и возможностей являлись технологии как таковые, были востребованы менеджеры по продукту с более сильной технической подготовкой. Когда появился мобильный телефон как следующий этап передовой технологии, были в чести менеджеры по продукту с пониманием дизайна, которые могли создавать приложения, способные набрать большую популярность в AppStore. Когда передовой рубеж инноваций сместился к обслуживанию (перевозки, операции с недвижимостью, сервисы жилья, доставка продуктов питания), мы вернулись в исходную точку — к ценности ориентированности на бизнес, которая необходима для менеджера по продукту, выступающего в роли основного руководителя.

Ни одна модель для менеджера по продукту не является безусловно лучшей, но каждая конкретная, вероятно, является лучшей для конкретной роли.

Работая в Slack, я добилась увеличения количества менеджеров по продукту в 5 раз за пять лет. При этом я сознательно ориентировалась на то, что было самым важным для кандидата: особый функциональный опыт, приобретенный в процессе работы менеджером по продукту; экспертные знания в предметной области, полученные при создании предыдущих продуктов; этапы роста компании, в которой он работал. Стараясь определить, какие факторы были самыми важными, чтобы сделать правильный выбор, я смогла сузить круг кандидатов и нанимать менеджеров по продукту, подходящих для выполнения каждой роли.

Широта функционального диапазона — одна из предпосылок для перехода от руководства продуктом к руководству компанией.

Талант лучших продуктовых лидеров проявляется не только в выборе и создании продуктов. Они осознают: продукт хорош настолько, насколько целевой клиент понимает, зачем он ему нужен. Платформа полезна, если ее использование аккумулирует ценность для разработчиков, которые осуществляют на ней свои проекты, а также для их клиентов. Продукты должны создаваться в рамках определенного набора ограничений, которые помогают сохранить здоровое состояние бизнеса.

Эти соображения, охватывающие сферы маркетинга, партнерства, финансов и многие другие, имеют важное значение для создания продуктов.

В карьере я примеряла на себя разные функциональные роли — иногда по собственному выбору, чтобы освоить новый набор навыков, а иногда потому, что желаемая роль менеджера по продукту оказывалась недосягаемой по не зависящим от меня причинам.

Сейчас я понимаю, что этот опыт не вполне прямого пути к роли руководителя по продукту на самом деле и есть мой самый ценный актив. Он помогает мне понять, как нанимать и развивать лидеров, чтобы они умели выполнять самые разные роли. Он позволяет мне наводить мосты между организационными структурами. И он помогает мне не забывать, что создание продукта всегда подчинено выполнению общей миссии компании, а никак не наоборот.

У большинства компаний в той или иной форме есть кредо (или программное заявление о миссии), где кратко изложена цель бизнеса (например, «систематизировать мировую информацию»), но где, как правило, ничего не говорится о том, как мы собираемся выполнять эту миссию.

Эту роль выполняет видение продукта[34].

Вдохновляющее и убедительное видение продукта служит такому количеству ключевых целей, что трудно придумать более важный продуктовый артефакт с максимальной отдачей.

• Хорошее видение продукта позволяет нам сосредоточиться на клиенте.

• Хорошее видение продукта служит путеводной звездой для продуктовой организации, давая общее понимание, чего именно надеемся добиться вместе.

• Хорошее видение продукта вдохновляет обычных людей на создание экстраординарных продуктов.

• Хорошее видение продукта дает нам понимание значимости работы. Функционал в дорожной карте не имеет особой значимости. Что действительно важно — вы оказываете положительное влияние на жизнь пользователей.

• Хорошее видение продукта позволяет максимально выгодно использовать актуальные отраслевые тенденции и технологии, которые, по нашему мнению, могут помочь решать проблемы клиентов теми способами, которые возможны в настоящее время.

• Хорошее видение продукта дает инжиниринговым организациям ясное представление о том, что будет происходить в следующие несколько лет, чтобы они своевременно позаботились о создании архитектуры, которая сможет удовлетворить будущие потребности.

• Видение продукта является главным фактором, определяющим топологию команд.

Вот почему убедительное видение продукта служит одним из наиболее эффективных инструментов рекрутинга для привлечения сильных специалистов по продукту. Оно также служит одним из наиболее эффективных инструментов «евангелизации», позволяющим заручиться помощью и поддержкой коллег из разных подразделений компании — от топ-менеджеров до инвесторов, от сотрудников отдела продаж до маркетологов.

Хорошее видение продукта признаётся и является в некотором роде видом искусства, поскольку в основе своей это инструмент убеждения. Но оно не должно быть излишне детализированным или директивным, иначе продуктовые команды рискуют спутать видение с техническим заданием.

Хорошо сформулированное видение продукта — убедительное, вдохновляющее и расширяющее диапазон возможностей — заставляет продуктовые команды с энтузиазмом приступать к трудной работе по воплощению этого видения в жизнь.

Итак, что делает видение продукта убедительным и привлекательным?

Видение продукта — наш главный инструмент, который побуждает организацию ставить в центр своей деятельности интересы и потребности клиента.

Предположим, что у нас уже есть цели компании — как правило, это описание того, как мы планируем развивать бизнес и/или снижать операционные издержки, — а также панель мониторинга работы компании, которая демонстрирует разнообразные показатели здоровья бизнеса, и цели команды, которые указывают каждой продуктовой команде, какие проблемы компании или клиента ей нужно решить.

Поэтому в целом мы понимаем, в каком направлении нужно работать, чтобы принести выгоду нашей компании, но мы также знаем: скорее всего, этого не произойдет, если мы не будем решать проблемы в интересах клиента.

Мы должны понимать, как сказывается наша работа на положении компании, но и не должны забывать, что источник всех наших выгод — создание реальной ценности для клиентов.

Невозможно подсчитать, как много неудачных продуктов я видел в своей жизни, которые вполне могли бы принести реальную пользу компании, если бы продукт оказался ценным для целевых клиентов.

Историю видения продукта мы рассказываем с точки зрения наших пользователей и клиентов. Смысл концепции — продемонстрировать, что благодаря созданию того или иного продукта их жизнь улучшится существенным образом.

Когда я с какой-либо компанией работаю над созданием видения продукта, то первое, что я делаю, — нахожу очень сильного продуктового дизайнера, с которым можно сотрудничать. Это может быть старший продуктовый дизайнер или руководитель дизайн-бюро. В редком случае, когда среди сотрудников нет никого достаточно опытного, я рекомендую лидеру продукта привлечь опытную фирму, занимающуюся продуктовым дизайном, для совместной разработки видения продукта и создания так называемого visiontype — высокоточного прототипа идеального взаимодействия клиента с продуктом (см. ниже).

Наша задача как продуктовой организации в целом заключается в том, чтобы определить, как осуществить реализацию продукта в соответствии с обещанием, сформулированным в видении. Это требует целенаправленной продуктовой стратегии и многолетнего опыта исследований и реализации.