Если на пятом уровне осведомлённости оставшегося времени фирме мало, она может начать предпринимать ответные меры, находясь и на более низком уровне осведомлённости. Но ниже этого уровня информации для надёжной оценки воздействия и эффективности ответных мер недостаточно. Поэтому предпринимать решительные действия на этом этапе преждевременно.

Вместо того, чтобы жёстко связывать себя определённым курсом действий, руководство должно предпринять такие меры, которые бы подготовили фирму к принятию окончательной ответной программы, но в то же время не исключать и альтернативных решений.

Назовём случай, когда на пятом уровне осведомлённости осталось достаточно времени для принятия рассчитанных ответных мер, сильным сигналом, а случай, когда времени осталось мало, слабым сигналом.

Предложенный в предыдущей главе порядок действий относится к случаю сильного сигнала. В данной главе мы рассмотрели модификации порядка действия, применимого для случая слабых сигналов.

Наиболее сложной, вероятно, следует считать проблему признания руководителями высшего звена, т. е. теми, в чьих руках находятся рычаги управления системой, концепции слабых сигналов. Руководители-стратеги и руководители-созидатели признают эту идею, она существует подспудно. И пойдут они на это не столько из-за самой концепции, сколько потому, что практика руководства в условиях слабых сигналов заслуживает внимания.

Аргументируется это тем, что в последней четверти столетия слабые сигналы о скрытых явлениях будут возникать часто и каждый раз новые, поэтому разрабатывать тактику, которая служила бы решению только одной конкретной ситуации, просто безрассудно.

Руководители с иным складом ума с трудом воспримут концепцию слабых сигналов, так как у них, как и у нескольких поколений их учителей, есть опыт действий исключительно в условиях сильных сигналов. Поэтому идея слабых сигналов будет встречена ими в штыки. В ч. 6 мы предложили приёмы преодоления сопротивления и перестройки умонастроения таких руководителей.

Убедить ответственных руководителей в признании концепции слабых сигналов — значит заставить их слушать и улавливать признаки приближающихся угроз или новых возможностей. Например, в табл. 5.3.1 позиция 29 (неожиданности стратегического плана) должна быть представлена более подробно.

Так, в 80—90-х годах нынешнего столетия потенциальными источниками внезапных изменений будут: ситуация на Ближнем Востоке, нестабильность в глобальном масштабе, хроническая безработица, взаимоотношения между развитыми и развивающимися странами, последствия ограниченного роста и т. д. В дополнение к этим мировым тенденциям любая область экономики, претерпевающая постоянные изменения, будет источником слабых сигналов. Например, будущее банка как финансового института; воздействие революции, вызванной переходом к автоматизированному проектированию и производству, и т. д.

Выявление слабых сигналов требует от наблюдателя чуткости, высокой избирательности и квалификации. Это значит, что для вылавливания информации сети следует расставлять широко, привлечь к этому делу дополнительные людские ресурсы, помимо штатных сотрудников, занятых в этой сфере деятельности. Хорошими специалистами по вылавливанию информации являются эксперты по социально-политическим, экономическим и технологическим вопросам, находящиеся за пределами фирмы. Многие крупные фирмы уже содержат группы консультантов, которые регулярно занимаются вопросами выявления слабых сигналов.

Можно использовать отдельных лиц (как руководящих, так и рядовых работников), работающих в связующих фирму звеньях, — специалистов по маркетингу, закупкам, юридическим вопросам, внешним связям, научным исследованиям и разработкам. Специалистами по выявлению внутренних слабых сигналов могут быть административные работники, поддерживающие широкие контакты внутри фирмы, разработчики штатной структуры и системы управления, работники, занятые развитием организации и стратегии.

Технология расчёта воздействия, изложенная в предыдущей главе, должна быть дополнена и охватывать случаи слабых сигналов. Как указывалось в табл. 5.3.4, если явление сопровождается сильными сигналами, воздействие его на фирму в целом может быть предварительно рассчитано. Если явление ещё скрыто, желательно сделать расчёт воздействия на уровне стратегической зоны хозяйствования.

Методология должна прежде всего учитывать уровень осведомлённости о явлении или событии и установить степень точности расчётов. На низких уровнях осведомлённости следует пользоваться экспертными оценками (например, методом «Дельфи»). На более высоких возможно использование методов количественного прогнозирования и моделирования.

Расчёт воздействия представлен в табл. 5.4.2 на примере фирмы, занятой в четырёх стратегических зонах хозяйствования, в каждой из которых получена одна важная информация. Каждому явлению в таблице отведена колонка в соответствии с уровнем осведомлённости о нём. Другими параметрами являются:

Таблица 5.4.2. Анализ потенциальной опасности (благоприятной возможности) при слабых сигналах

Примечания:

1) Описание опасности (или благоприятной возможности).

2) Период возможного воздействия.

3) Доля снижения (увеличения) доходов.

а) наличие опасности или благоприятной возможности или того и другого;

б) оставшееся время, меняющееся от большой до малой степени вероятности (выражаясь языком статистики, в диапазоне двух S);

в) диапазон воздействия на доходы от деятельности в стратегической зоне хозяйствования (опять же в пределах от большой до малой вероятности). Цифрами обозначена доля снижения (увеличения) доходов.

Расчётные показатели времени и величины воздействия на доходы при снижении уровня осведомлённости растут. Так, воздействие на стратегическую зону (СХЗ-2) в пределах от 10 до 15 лет может быть или опасно или благоприятно, однако ясно, что воздействие это будет ощутимым. Ясно также, что такое спонтанное явление следует постоянно держать в поле зрения. С другой стороны, расчётные доходы при благоприятном исходе в стратегической зоне могут быть определены в лишь ограниченном количестве случаев.

Аналогично тому, как мы ранее расширили диапазон информированности, включив категорию малой осведомлённости, необходимо увеличить перечень ответных мер, введя категорию слабой реакции. Это отражено в табл. 5.4.3, где реакция руководителей выделена в две группы: реакция, изменяющая взаимоотношения фирмы с внешней экономической средой, и реакция, изменяющая потенциальные возможности фирмы. Для каждой группы существует три вида стратегии, где каждая последующая эффективней предыдущей: одна направлена на увеличение осведомлённости и понимания, другая — на увеличение гибкости фирмы и третья непосредственно направлена на отражение опасности или использование благоприятных возможностей. Таким образом, в таблице представлены все шесть видов стратегии.

Таблица 5.4.3. Виды стратегической реакции

Наиболее эффективная стратегия внешних действий, как это подразумевает само название, заключается в принятии прямых контрмер по устранению опасности, использованию благоприятных возможностей, подготовке программ и финансовых средств и реализация последних.

Конечным результатом может стать устранение угрозы или использование благоприятной возможности. Под последним понимается увеличение потенциала фирмы в целях последующего роста прибыли.