- Думаю, что ты прав, - говорит Ральф.

- Что мы сделали с методом, который использовали? - спрашивает Лау. - Знаешь красные и зеленые маркеры?

- Ничего, - отвечает Стаси. - А почему мы должны, были что-то сделать с ним?

- Спасибо Лау, - говорит Ральф. - Это именно то, что меня беспокоило, - поворачиваясь к Стаси, он добавляет. - Ты помнишь причину, по которой мы использовали маркеры изначально? Мы хотели установить понятные приоритеты. Мы хотели, чтобы каждый рабочий знал, что более важно и должно быть обработано в первую очередь, а что менее важно.

- Правильно, - говорит Стаси. - Это именно то, зачем мы это сделали. А, я поняла, о чем ты. Теперь было не так как раньше, когда мы хотели только загрузить рабочих работой. Теперь, сколько бы мы не отпускали продукции в производство, она была одинаковой важности. Дай подумать минуту.

Мы все думаем.

- А, черт! - стонет она.

- В чем дело? - спрашивает Боб.

- Я только, что поняла, воздействие этих проклятых маркеров на наши операции.

- Ну? - выдавливает Боб.

- Я в замешательстве, - говорит она. - Я жаловалась на наши проблемы с РОПС и теперь поняла, что зашла слишком далеко со своими тревогами, и запретами новых заказов, и расстановкой красных флажков. И сейчас понимаю, что я создала проблему собственными руками.

- Поясни нам, - прошу я, - мы не так быстро соображаем, как ты.

- Конечно, вы знаете, когда зеленые и красные маркеры необходимы. Только тогда, когда рабочий центр имеет очередь и рабочему необходимо выбирать между двумя различными работами. Тогда он всегда берет сначала красные.

- Так?

- Самые длинные очереди, - продолжает Стаси, - перед узкими звеньями, но там маркеры бесполезны. Еще одно место, где есть относительно длинные очереди РОПСы. Эти ресурсы обрабатывают некоторые партии для узких звеньев, у них красные маркеры. Но большинство партий зеленые, которые идут на сборку, минуя узкие звенья. Сегодня они делают красные партии в первую очередь. Это на самом деле задерживает приход зеленых партий на финальную сборку. Мы получаем их, когда уже совсем поздно, когда дыры видны в буфере на сборке. Тогда и только тогда, мы приходим и меняем приоритеты в этих рабочих центрах. В основном мы восстанавливаем приоритет зеленых партий.

- Значит, ты говоришь нам, - не может сдержать удивления Боб, - что если мы устраним маркеры, то будет намного лучше.

- Да, я это и говорю. Если мы уберем маркеры и скажем рабочим выполнять работу в том порядке, в котором к ним приходят партии, то партии будут выполняться в правильном порядке. Меньше дыр будет в буферах, моим людям не надо будет отслеживать, какие партии застопорились…

- И мастерам не надо будет все время перетасовывать приоритеты, - заканчивает предложение Боб.

Я пытаюсь подтвердить то, что я услышал.

- Стаси, ты уверена, что твои указания на счет ресурсов ограничивающих пропускную способность было лишь ложной тревогой? Можем ли мы спокойно принимать новые заказы?

- Думаю, да, - отвечает она. - Это объясняет самую большую загадку для меня: почему так мало дыр в буферах узких звеньев, и все больше на финальной сборке. Кстати, тот факт, что появляется все больше и больше дыр, говорит о том, что у нас скоро появятся проблемы с нехваткой мощностей. Я позабочусь об этих маркерах немедленно. Завтра их уже не будет.

- Да, эта дискуссия была очень полезной, - заключаю я. - Давайте продолжим. Когда было преодолено второе ограничение?

- Когда мы стали отгружать значительно раньше срока, - отвечает Боб. - Отгрузка за три недели до срока, достаточный индикатор, чтобы заключить, что производство больше не ограничивает систему. Ограничение - рынок. Недостаток заказов ограничивал завод от генерации большего дохода.

- Правильно, - говорит Лау. - Что ты думаешь, сделали ли мы какие-то изменения в неузких звеньях?

- Я не делал, - говорит Боб.

- Я тоже, - повторяет Ральф, - Эй, подождите минутку. Как это произошло, что мы продолжали отпускать материалы согласно работе NCX-10 и печи, если они уже не были ограничениями?

Мы смотрим друг на друга. И в самом деле, как это случилось?

- Произошло даже нечто более смешное, чем это. Как это произошло, что мой компьютер показал, что эти два рабочих центра до сих пор ограничения, что они постоянно загружены на 100%?

Я поворачиваюсь к Стаси.

- Ты не знаешь, что происходит?

- Боюсь, что да, - соглашается она. - Сегодня определенно не мой день.

- И все это время я удивлялся, почему наша продукция не отгружается все медленнее, - говорю я.

- Кто-нибудь из вас скажет, что происходит? - спрашивает Боб.

- Давай Стаси.

- Вы что ребята? Не смотрите на меня так. После такой длительной обработки гор готовой продукции, любой сделал бы то же самое.

- Сделал что? - теряется Боб. - Когда ты прекратишь говорить загадками?

- Вы все знаете, как важно загрузить работой узкое звено, - начинает объяснять Стаси. - Помните: час потерянный на узком звене это час потерянный для всей системы? Когда я поняла, что узкие звенья начинают простаивать, то решила производить заказы на полку. Глупо, но по крайней мере, готовая продукция делалась не более чем за шесть недель. Ничего ужасного в этой ситуации нет, кроме того, что теперь мы имеем горы готовой продукции одних типов и не имеем продукции других типов.

- Это неплохо, - говорит Лау. - Значит, мы можем легко избавиться от нее. Алекс, будь осторожен, не делай этого слишком быстро. Помнишь, как это влияет на финансовые показатели?

Теперь очередь Стаси удивляться.

- Почему мы не можем избавиться от готовой продукции как можно скорее?

- Это не важно, - говорю я разражено, - Лау сможет это объяснить вам позднее. Сейчас нам надо скорректировать пятишаговый процесс. Теперь мы знаем, насколько Ральф был прав, когда говорил, что что-то упущено.

- Можно я поправлю? - спрашивает робко Стаси, подходя к доске.

Когда она возвращается на свое место, на доске написано следующее.

Шаг 1. Найти ограничения системы.

Шаг 2. Решить, как эффективно эксплуатировать ограничения системы.

Шаг 3. Согласовать все остальные действия с этим решением.

Шаг 4. Повысить пропускную способность ограничения.

Шаг 5. Внимание!!! Если на предыдущем этапе узкое звено было устранено, то перейти к шагу 1, но не позволяйте инерции создавать новые ограничения.

Проверив то, что на доске, Лау стонет

- Это намного хуже, чем я думал.

- Наоборот, это намного лучше, чем я думал, - говорю я.

Мы смотрим друг на друга.

- Ты первый, - говорю я. - Почему ты жалуешься, что это намного хуже?

- Потому, что я потерял свои ориентиры.

Когда он понимает, что мы не приняли его объяснения, то продолжает.

- Все изменения, которые мы сделали до сих пор, все священные коровы, которых мы пожертвовали, имели одну сходство. Они все берут начало от учета издержек. Эффективность единичного ресурса, оптимальные размеры транспортных партий, себестоимость продукции, оценка связанного капитала - все это пришло из одного источника. У меня не было с этим проблем. Как контролер, я проверял себестоимость долгое время. Помните, это изобретение было сделано в начале века, когда условия бизнеса были совершенно другие по сравнению с сегодняшним днем. Дело в том, что я начал с очень понятных ориентиров: если что-то приходит из учета издержек, это не правильно.

- Очень хорошие ориентиры, - улыбаюсь я. - Но в чем проблема?

- Разве не понятно, проблема намного больше, это касается не только учета издержек. Мы поместили красные и зеленые бирки на партии не из-за учета издержек, а потому, что поняли значение узких звеньев. Стаси открыла фиктивные заказы из-за нашего нового понимания потому, что она хотел быть уверена, что ресурс узкого звена используется полностью. Я думал, что появление инерции потребует много времени. Сейчас я вижу, что для этого достаточно одного месяца.