Он жил, беспрестанно вкалывая. Работал 12 часов в сутки, приходил домой, два часа за компьютером нарезал диски, ложился спать, пару часов спустя вскакивал, чистил с детьми зубы, ещё полчаса нарезал диски, ехал на завод на 12-часовую смену. Но в итоге получался обалденный приток живых денег, наличности. Сверхурочная работа на руководящей должности оплачивалась примерно $ 1500 в неделю. Это — законный заработок, к которому нужно приплюсовать две «штуки» в неделю от парикмахеров и ещё от того, что он сам реализовал. Гловер подсчитал, что в 2004-2005 годах он заработал на пиратке больше, чем за 3 000 часов официальной работы. Всё говорило за то, что он наваривал примерно четыре «куска» в неделю, то есть почти $200 000 в год.

Он стал покупать всякие крутые штуки. Например, колпаки для машины своей девушки Карен Барретт — «Колпаки для „Хонды"», говорил он, покачивая головой. Детям — игровые приставки. Свозил семью в Диснейленд. Купил ещё один квадроцикл, затем ещё один. Внёс первый платёж за дом. Выплатил алименты и долг по кредитной карточке. И теперь, наконец-то, Гловер купил себе машину.

Он продал свой «Чероки» через сайт объявлений Craigslist и заплатил $ 24 ООО наличными за полностью «заряженный» «Линкольн-Навигатор» 1999 года, тёмно-синий металик снаружи и кожаный внутри. Конечно, машина не новая, б/у, но Гловер фактически покупал базу для дальнейших наворотов. На деньги от DVD он принялся «прокачивать» свою тачку до сутенёрского шика.

Сперва — покрышки. Это две тысячи баксов. Потом — воздухозаборник за тысячу. Ксеноновые фонари — ещё тысяча. Потом тщательная профессиональная мойка и чистка до состояния «автомобиль как новый». Неоновые огни на шасси. Всё вместе — три тысячи. Разумеется, стереосистема: особо изготовленная дека за тысячу, тысяча за передние динамики-«пищалки» и ещё три тысячи за комплект двенадцатидюймовых вуферов сзади. Тонировал стёкла и, наконец, приобрёл полный комплект двадцатичетырёхдюймовых стальных колпаков у онлайн-продавца DUB.

Рэперы всегда обожали крутящиеся колпаки, так называемые «спиннеры» — с независимым креплением к колесу, они крутились даже когда машина останавливалась. Гловер ради понтов решил эту модную штуку вывернуть наизнанку, заказав «флотеры» (по тысяче за штуку) — колпаки, утяжелённые внизу, которые никогда не вращаются, даже когда машина едет.

Недешёвые усовершенствования. Но теперь, после десяти лет беспрерывной работы, Гловер, наконец, водил машину, которая заставляла людей оборачиваться вслед. По будням он, как многие, горбатился на заводе, но когда в субботу он заруливал на стоянку клуба Baha, никто глаз от него оторвать не мог. Там Гловер включал музыку на своей системе за пять тысяч долларов — будущие хиты, которые не слышали ещё даже самые активные клабберы Baha. В обычной жизни, да и в интернете, Гловер вёл себя очень спокойно, скромно, даже казалось, что он с трудом подбирает слова. Но теперь в городе за него говорила его машина.

В конце 2004 года будущее звукозаписывающей индустрии выглядело совсем мрачно. Снова снизились продажи компакт-дисков. Погрязшую в долгах EMI ждало антикризисное управление. BMG и Sony слились, таким образом сделав из Большой Пятёрки Большую Четвёрку. Time Warner в попытке «рационализировать» бизнес избавился от Warner Music Group, лейбла, которым руководил Моррис до проблем с Interscope, и который теперь приобрёл Эдгар Бронфман-младший.[98] Тот самый, который разрушил империю Seagram, бывший босс Морриса.

Моррис к этому моменту стал более могущественным, чем Младший, а доля рынка у Universal была теперь больше, чем у Warner когда-либо. Каждый третий продаваемый в США альбом и каждый четвёртый продаваемый в мире — «юнивёрсаловский». Но этого было недостаточно: будучи даже первым на рынке продавцом, Universal ощутил общее снижение доходов. Компакт-диск как формат стремительно устаревал, а деньги за стриминг, которые обещал Стив Джобе, всё как-то не хотели материализовываться. Цифровые продажи музыки составляли всего лишь 1% выручки Universal в 2005 году.

Морриса вынудили закрыть целые подразделения его компании. С 2002 года Universal за три волны сокращений уволил более 2000 сотрудников. Ввели мораторий на наём новых сотрудников, а артистам сократили авансы. Порезали бюджеты на промоушн, обуздали траты на съёмки видеоклипов. Вся эта экономия, впрочем, не затронула самого Морриса. Его контракт всё ещё имел силу, а цифры Vivendi показывали, что в 2005 году, в период умирания рекорд-индустрии, Моррис заработал более 14 миллионов евро, то есть примерно 18 миллионов баксов.

Во время этого корпоративного затягивания поясов у Vivendi его единственного не тронули, и он оставался самым высокооплачиваемым сотрудником во всей организации. Он получал в шесть раз больше любого менеджера высшего звена, не исключая и генерального директора, Жана-Бернара Леви, который теоретически вообще считался его боссом. Каждый день приносил Дагу Моррису 50 тысяч долларов — столько честный упаковщик на заводе получал за год.

На доходы Морриса обратила внимание общественность. Его стали критиковать. Как глава умирающей империи может столько зарабатывать? Почему он столько стоит? Ответ в том, что контракт рассматривает не его высший доход, а вообще возврат на инвестированный капитал. Это выглядело следующим образом. В начале года Моррис запрашивает из бюджета корпоративной «мамы» определённую сумму X. В конце года Моррис возвращает сумму Y, которую получил, благодаря своим раскрученным артистам. Пока Y больше X, Моррису платят. Но как это происходит в то время, когда Y всё время сокращается? Спокойно: урезая всё время X.

Каждый год Моррис говорил Vivendi: дайте меньше. Непросто было такое вымолвить. Многие, да почти все руководители в корпорациях здесь спотыкались и падали жертвой собственных чрезмерных запросов. Но Моррис был совсем не такой. Хотя на публике он всегда представлял себя как законченный оптимист, но наедине с собой в своём рабочем кабинете он рассуждал крайне трезво и прагматично. Он вообще жил чартами Billboard. Утром, только приехав на работу, он тут же проверял цифры продаж. То, что происходит с индустрией, он понимал гораздо лучше, чем любой, самый жестокий её критик. В результате он никогда, вообще никогда, не попросил бы больше денег, чем мог освоить.

Но урезание X влекло увольнения сотрудников. Моррис ненавидел этим заниматься. О тех, кто работал с ним, он говорил с любовью. Даже в самые мрачные времена он старался поддерживать на работе оптимистичную бодрую атмосферу. Он, как хороший политик, помнил все имена, лица, какие-то подробности о людях, от чего они чувствовали, что их любят и ценят. И часто безо всякого повода упоминал, насколько он ценит преданность.

Преданность — «лояльность» — это слово частенько можно услышать в корпоративных переговорных. Особенно за секунду до того, как кому-то всадят нож в спину. Но Моррис говорил это честно, в его словах не было никакого двойного дна, о чём, собственно, свидетельствует его профессиональная биография. В столь изменчивом непостоянном бизнесе он сохранял список артистов и команду менеджмента почти двенадцать лет. Он всячески поддерживал и выгораживал таких руководителей, как, например, Джимми Айовин, Эл Эй Рейд и Силвия Рон — на протяжении всей карьеры каждого из них. Когда жёстко критиковали 2 Live Crew и Тупака Шакура, он бросался на защиту. Ещё раньше, в восьмидесятые, на Atlantic он целое десятилетие прилежно трудился под руководством Ахмета Эртепона, ни разу не пожаловавшись, когда большинство амбициозных мужчин в такой ситуации стали бы искать счастья ещё где-нибудь. А в начале 60-х, будучи 23-летним рядовым на военной базе во Франции, он познакомился с прекрасной мадемуазель, которая стала его женой и родила ему двоих сыновей. Теперь их браку почти полвека. Но бизнес есть бизнес. Хотя в 2005 году продажи компакт-дисков всё еще составляли 98% рынка легальных продаж альбомов, Моррис никакой такой особой верности именно к этому формату не испытывал. В мае того же года Vivendi Universal объявил о том, что выделяет производство и дистрибуцию CD в отдельную корпоративную «раковину» под названием Entertainment Distribution Company.[99]