К решениям 3-го уровня я отношусь отрицательно. Уровень 3 подразумевает, что мы все пытаемся достичь консенсуса и принять общее решение. Это, как правило, недостижимо. Принимать окончательное решение должен все-таки кто-то один. Даже в условиях самой либеральной демократии кто-то должен проявить инициативу и сказать: «Вот как нам надо поступить. Давайте обсуждать и спорить до посинения, но кто-то должен принять окончательное решение». Я всегда старался каждое решение, которому по статусу полагалось быть на уровне 3, переместить на уровень 2 или 4. По возможности избегайте решений 3-го уровня.

Решения 4-го уровня самые трудные для менеджеров, потому что означают, что вы должны отказаться от власти и позволить захватить лидерство кому-то другому. Менеджер вносит свой вклад в выработку решения, но окончательный выбор остается за кем-то другим. Если вы хотите, чтобы эта система действовала, вам, как начальнику, особенно важно придерживаться установленных правил и реально предоставить подчиненному право принять это решение.

Если вы обещали работнику, что он сам может принять решение, не поддавайтесь искушению вмешаться и по праву сильного заставить подчиненного сделать так, как вам хочется. Поступая таким образом, вмешиваясь в процесс или впоследствии наказывая работника за то, что он принял решение, неугодное вам, вы разрушите организацию, потому что в дальнейшем вам придется все решения принимать единолично. И многие из этих решений, которые вы будете принимать, сидя в офисе в Нью-Йорке, Атланте или Лондоне, обречены быть никуда не годными. Ведь вы для того и нанимали помощников и рассылали их по всему свету, чтобы они приобретали и развивали навыки и опыт, необходимые на конкретных рынках. Если все решения принимаются на самом верху, вы не получаете пользы от этих знаний.

Уровень 5 – это просто ваши единоличные решения, принимаемые без моего участия. Бывает, люди приходят ко мне с вопросами, а я им говорю: «Это же 5-й уровень». Уровень 5 подразумевает, что вы доверяете своим подчиненным: их способностям, знаниям, их пониманию происходящего на рынке. Уровень 5 – это делегирование полномочий. Вы фактически говорите подчиненным: «Причина, по которой вы работаете здесь, по которой мы наняли вас, доверили заведовать брендами нашей компании, заключается в том, что мы верим в вас. Действуйте!»

Не поймите сказанное так, будто я сторонник «невмешательства» в менеджменте. Я считаю, что это моя работа обеспечить, чтобы каждый сотрудник вполне понимал стратегию, курс и цели предприятия. И я часто весьма жестко спорю, стараясь направить их идеи в русло общей стратегии. Но все-таки предпочитаю, когда возможно, предоставлять людям право работать самостоятельно. Людей нужно раскрепостить, дать им реализовать свои самые сильные стороны. И знаете, я на своем опыте убедился, что люди, которым предоставлена самостоятельность, работают хорошо. У них полно хороших идей, они стремятся творить, изобретать, открывать. Вам нужно лишь задать им общее направление, создать благоприятную среду, а потом пусть они делают свое дело.

В прежние времена в Coke бытовала и до сих пор бытует во многих других компаниях практика, что менеджер из головного офиса прилетал в какое-то из отделений компании на местах, издавал там пачку приказов и аннулировал разработанные местными сотрудниками планы. Его всегда воспринимали как головную боль и старались поскорее отправить восвояси, чтобы вновь вернуться к привычному ведению дел.

Когда я предпринимал подобные инспекционные поездки, меня, держу пари, ненавидели больше других, потому что я приезжал не просто покомандовать. Я бросал вызов, подвергал сомнению, спорил. Делал я это отчасти затем, чтобы убедиться, что люди действительно понимали наши цели, и чтобы побудить их придумывать идеи не просто хорошие, а самые лучшие из возможных. Но еще я это делал потому, что верю в учебу. Я был уверен, что люди, работавшие на нашу компанию в разных частях мира, были блестящими, фантастическими работниками, и хотел научиться у них чему-нибудь. И я знал, что при всем моем многолетнем опыте, они еще многому могли бы научить меня. Наши встречи были обменом идеями и знаниями. В противном случае не было бы смысла проводить их. Если бы я просто хотел отдать какой-то приказ, то сэкономил бы массу времени и денег, воспользовавшись факсом или электронной почтой.

Когда мы с Дугом Айвстером проводили в Coke совещания по бюджету, нам нравилось сравнивать их с сократовскими диалогами, хотя многие из присутствовавших могли бы назвать их попросту перебранкой. Мы решили для себя, что просто сидеть и слушать, пока выступающий бубнит перед схемами, слайдами, представляя заранее разработанные планы, глупо и скучно.

Мы хотели участвовать в этом планировании, поэтому постоянно перебивали докладчиков, задавали вопросы, вносили свои предложения. Многим такой порядок поначалу не нравился, но когда поняли, что мы не нападаем, а, скорее, стараемся помочь, то перестали обижаться, и на совещаниях заблистали все более интересные идеи.

Вы должны понять и помочь каждому понять, что напор в отношениях с людьми, горячие споры, жаркие дискуссии хороши тем, что побуждают людей находить еще лучшие варианты, когда кажется, что и так все прекрасно.

Должен сознаться, что, когда я был молод и начальники подвергали сомнению мои идеи, я обижался и огрызался. Но с годами пришло понимание, что люди, сидевшие за столом разбирая мои планы, обладали знаниями, которых не было у меня, и передавали их мне. От кого-то где-то они могли услышать полезную идею, которая, дополняя мое собственное предложение, улучшала его хотя бы чуть-чуть. Это учеба, это передача крупиц знаний, это количество, переходящее в качество. Это использование всего возможного, чтобы вы с каждым днем работали чуть лучше.

Помню, как обрадован я был, когда после примерно двухлетнего опыта подобных совещаний люди наконец стали говорить: «Да, последнее совещание прошло великолепно. Вы действительно старались помочь нам». В первый раз услышав это, я со смехом сказал своему помощнику Дику Флейгу: «А что, они думали я пытался в прошлый раз разрушить бизнес, что ли?»

Следствием этой открытости общения и четкого распределения полномочий является ясность в отношении ответственности. Когда вы определяете, кто что решает, вы тем самым назначаете и ответственного за реализацию принятого решения.

Вам наверняка не раз приходилось бывать на совещаниях, где все красиво говорили о важных инициативах, но все так и заканчивалось разговорами. Я считаю, что в прошлом одной из главных помех на пути к успеху было то, что возникавшие отличные идеи не делегировались для исполнения конкретным менеджерам.

Слишком часто бывает так, что каждый говорит о том, как надо бы сделать что-либо, а потом все перетасовывается, потому что стоящие на верху цепи принятия решений решают поступить по-своему.

Когда вы назначаете кого-то принимающим решение, вы также говорите ему, что он должен полностью отследить весь процесс. Да, он может перепоручить выполнение работы кому-то еще, но все равно это он должен гарантировать, что работа будет выполнена. В любой организации, но особенно в крупной, вы должны очень четко представлять себе, кто за что отвечает.