Я был начинающим продавцом, одним из двенадцати выпускников нашего учебного потока, которых бизнес-классом прислали в Лондон. Когда я начинал, наши помещения занимали два небольших кольцеобразных этажа здания в Сити, принадлежавшего Morgan Guaranty. Вообще-то для торговли нужен просторный ангар, в котором каждого видно и с каждым можно перекрикиваться. А наши помещения напоминали бублик — слишком много лифтов и лестниц в середине. Торговая площадка размещалась по периметру вокруг этого ядра. Если бы его вытянуть в длину, получился бы сарай метров на пятьдесят, а так сидя ты мог видеть только небольшой сегмент этого пространства. К тому же там было очень тесно. Мы сидели буквально впритирку. Каждый знал, что делают соседи и все остальные. Было очень шумно и, если не считать открыточного вида из окна — Темза и купола собора Св. Павла, — довольно противно.
Двенадцать торговых групп лондонского отделения были простым продолжением операций материнской компании в Нью-Йорке. Одна группа занималась продажей корпоративных облигаций, другая — ипотечных, третья — правительственных, четвертая — акций американских компаний и т. п. Мне мою специализацию выбрали еще в ходе обучения. Человека, к которому меня прикрепили — к лучшему или к худшему, к деньгам или к долгам, — звали Дик Лихи. Он возглавлял отдел продаж опционов и фьючерсов на облигации — капризное порождение отдела правительственных облигаций. Вот так я стал природным, так сказать, членом семьи Штрауса.
Лихи и его правая рука, милая Лесли Христиан, официально взяли меня к себе в последние дни учебной программы за сандвичами с индюшкой. Это был очень удачный ланч, во-первых, потому, что никто не хотел меня брать, кроме отдела акций, а во-вторых, они мне понравились. В положении их гека было кое-что необычное. В отличие от большинства менеджеров, маниакально озабоченных стремлением как можно быстрее избавиться от ответственности, ребе Христиан и реб Лихи посоветовали мне найти любой способ зарабатывать деньги и не слишком тревожиться о необходимости сбывать опционы и фьючерсы. Они вполне разумно увязывали свои личные интересы с интересами фирмы в целом. Это и делало их столь необычными. А я, работая среди специалистов, озабоченных только тем, как ублажить своих боссов, получил своего рода генеральную лицензию на обследование любых углов и закоулков фирмы.
В первый же мой день в Лондоне я представился лондонскому менеджеру Лихи Стю Уиллкеру. До моего приезда его группа состояла всего из трех продавцов. Уиллкер был еще одной моей удачей. Он не подцепил фирменную болезнь Salomon. Он жил в Лондоне уже четвертый год, но до сих пор твердо помнил, что сам он родился в Балд-Кноб, и это действовало освежающе. Что еще интереснее, Уиллкер, похоже, однажды окинул взглядом всю кучу писаных и неписаных правил, управлявших поведением большинства людей в Salomon, и решил, что к нему это не относится. Он ценил свою свободу. Уиллкер почти не обращал внимания на то, что ему рекомендовали делать или не делать, и поощрял подобную же независимость в своих подопечных. Парадоксально, но у него самого случались приступы тиранства. Тогда он отдавал диковатые распоряжения типа «обзвони всех в Париже». Однако такое случалось редко, а учитывая прочие его достоинства, это стоило потерпеть. Он позволял нам приходить на работу когда угодно и работать в удобное каждому время. Достаточно было следовать его собственному примеру: он неизменно появлялся на работе на час позже остальных. Это был воодушевляющий пример. Его группа год за годом оставалась самой прибыльной, и я уверен, что это благодаря тому, что он позволял своим людям действовать самостоятельно.
Но тогда я всего этого понять, естественно, не мог. У меня еще не было опыта и знаний. Мне приходилось присматриваться к другим продавцам и следовать чужим советам. Учеба заключалась в освоении главных навыков: как говорить по телефону, как вести себя с маклерами и, самое важное, как улавливать разницу между возможностями заработать и остаться без штанов.
Двумя днями позже, когда у меня уже был свой стол на торговом этаже и телефоны, раскаленные от нетерпения множества французов и англичан нажиться на грандиозном подъеме американского фондового рынка, я получил первый ценный совет. Молодой человек, сидевший прямо напротив меня и входивший в одну со мной группу, за которым в следующие два года я пристально и изумленно наблюдал, наклонился ко мне и шепнул: «Хочешь наводку? Толкани Salomon без покрытия». Наводка, следует сказать, обозначает на жаргоне игру наверняка, с гарантированным успехом. Продавать без покрытия — это значит продавать ценные бумаги, которых у тебя нет, в надежде, что они подешевеют и ты их потом сможешь выкупить по более дешевой цене. Продать без покрытия акции собственной компании — то же самое, что заключить пари, что наша фирма рухнет в штопор.
Мне следовало бы остолбенеть от изумления и в ужасе бежать. Прежде всего, продавать без покрытия акции собственной компании — дело совершенно беззаконное. А во-вторых, идея эта казалась тогда довольно дикой — ставить на крах Salomon Brothers. Второй год подряд прибыли фирмы были рекордными для нее самой, да и для всей Уолл-стрит. Мой будущий друг, который здесь выступает под выбранным им самим псевдонимом — Дэш Райпрок, не имел в виду, что мне действительно следует так поступить. Он просто в своем неподражаемо лаконичном стиле поделился со мной выводами, констатировал некий факт. Как Дэш позднее объяснил, он присмотрелся ко мне, составил впечатление и решил взять под крыло. На практике это означало, что он время от времени делился со мной плодами мудрости, накопленными за девять месяцев работы. Это был американец 23 лет, на два года моложе меня. Но в смысле знания жизни он был намного более зрелым. Дэш Райпрок уже имел репутацию толкового продавца.
Я быстро привык к нему. Дэш часто бросал непонятные мне фразы: «покупай двухлетние и толкай без покрытия десятилетние», или «толкай без покрытия акции Salomon», или «пощади клиента, не изображай гека», рассчитывая, что я сам догадаюсь, что и почему.
Зачастую мне это не удавалось. Но у Дэша при всей его любви к таинственности было доброе сердце. И тогда, успешно продав четырем менеджерам рынка денег в трех разных странах какую-то новую схему, которую он усиленно проталкивал, он объяснял мне смысл и детали. Вот так я осваивал спекуляцию, торговлю и жизнь.
В этом случае Дэш обратил мое внимание на то, что Salomon Brothers, несмотря на все видимые признаки здоровья и процветания, — не очень хорошее вложение денег. Мне следовало понять, что это и есть лучший момент для продажи без покрытия — за миг до того, как дело окончательно и открыто скиснет. Но как он мог знать, что для Salomon такой момент уже настал?
Видите ли, в качестве гека я был чем-то похож на только что избранного президента. От меня не требовалось никаких знаний, кроме понимания, что я ничего не знаю и что в этом нет моей вины. Поэтому я спросил: «Почему?»
Я, естественно, не рассчитывал, что он вот так вот сразу мне все и объяснит. Это было бы слишком легко. Его речь была обрывиста и полна зашифрованных намеков. Он просто обвел рукой всю торговую площадку и буркнул: «Это же корпорация».
Строго говоря, это был трюизм. Salomon Brothers действительно была корпорацией: Phibro-Salomon Incorporated. Но я понял, что он имел в виду. В фирме жила уверенность, что мы свободны ото всего, что ассоциируется с этим гнусным словом: от бессмысленных совещаний, пустых меморандумов и напыщенно-бесполезной иерархии. Дэш однажды оторвался от телефона, глянул вокруг и увидел, что бюрократизация на марше, и это его огорчило. В подтверждение мысли Дэш, подобно римскому оратору, воздел вверх указательный палец и произнес: «Вспомни про книгу и кубок».
Сказав это, он развернулся в своем крутящемся кресле, подхватил телефонную трубку и мгновенно погрузился в торговую скороговорку: «…ФРС отыгрывает назад, я не знаю, за ночь рынок может расслабиться, мы знаем о предложении, можете ставить от двух до десяти…» Все это для меня звучало чистой абракадаброй. Я сделал пометку, чтобы спросить у него потом.
