Сейчас рынок постепенно заполняется, сети начинают конкурировать друг с другом, еще, конечно, не везде, но тенденция уже налицо, а это значит, что скоро они начнут бороться за конечного клиента. Это приведет к ужесточению требований к качеству работы поставщиков: от стабильности поставок до уровня предпродажной подготовки и послепродажного обслуживания. Что, в свою очередь, указывает на то, что штрафы будут увеличиваться и брать их будут все чаще и чаще. Если сегодня часто встречаются ситуации, когда сети не требуют от своих партнеров оплаты неустойки, лишь указывая на такую возможность и пытаясь таким образом скорректировать работу партнеров, то с каждым днем, с усилением конкуренции между сетями ретейлеры будут сильнее «дрессировать» своих поставщиков.
Выход один – соблюдать все условия договора. Сказать это, конечно, проще, чем сделать, и такое завершение этого раздела читателей не устроит. Когда штраф выписан, сделать ничего уже нельзя, кроме как «рыдать и просить простить». Но можно поработать над тем, чтобы карательные меры не применялись к вам вовсе. Как же быть, какие технологии можно использовать, чтобы все-таки уменьшить штрафные выплаты, если уж совсем их избежать не удается.
Для этого я предлагаю как можно лучше проработать следующие аспекты сотрудничества с сетью.
1. Договор. Сам договор является хорошим инструментом, и в нем есть масса возможностей для конструктивной работы с представителями сети и отстаивания своих интересов. Используя их, многие компании функционируют вполне спокойно, без излишнего напряжения и потерь.
Но как можно извлечь из этого документа пользу для себя?
Первое правило – договор нужно очень хорошо знать. В бытность свою директором по продажам я заставлял менеджеров по сетям учить текст соглашения наизусть, сейчас я рекомендую это клиентам. Хорошее знание всех пунктов дает возможность сотруднику легко оперировать положениями этого документа при переговорах.
Я не сильно ошибусь, если скажу, что подавляющее большинство менеджеров по работе с сетевыми магазинами очень плохо ориентируются в тексте договоров и приложений к ним. Это утверждение почти так же верно и по отношению к закупщикам, они тоже знают свой договор не наизусть. Чаще всего и те и другие знают достаточно поверхностно пункт об условиях сотрудничества, да и то в самых «интересных» местах. «Жонглирование» в беседе положениями договора невольно вызывает уважение, демонстрирует серьезность подготовки к переговорам и уменьшает желание «обдирать» ту компанию, менеджеры которой разбираются в ситуации. Ведь это гораздо легче сделать с теми, кто, кроме своего плана продаж, других документов не читает.
Изучение договорных обязательств – дело не самое увлекательное, но потраченные 3–4 часа на вникание в этот текст может сэкономить компании сотни тысяч рублей.
2. Заключение дополнительных соглашений. Как и при любой договорной работе, дополнительные соглашения рождаются в процессе переговоров. Если на первом этапе диалога не удалось убрать штрафные санкции совсем или снизить их размер, то, для того чтобы обезопасить себя от внезапного роста продаж и нехватки товара, заключаются соглашения об объемах поставки, в которых указываются размер продаж и цена поставок, а также все возможные нюансы их изменений.
Часто такие договоренности бывают устными, сети неохотно идут на их формализацию, но менее действенными они от этого не становятся, и вы всегда можете апеллировать к ним при разборе спорных случаев. При этом закладывать в такие договоренности свои технические недоработки не стоит, партнеры не согласятся, да и вам это не поможет – с неэффективностью нужно бороться.
3. Заключение партнерских соглашений с клиентом. О партнерских программах и их важности для развития взаимодействия с такими клиентами, как розничные сети, я уже говорил в предыдущих главах книги. Совместными проектами вполне могут быть и private-label, и многие другие общие программы. При их выборе достаточно руководствоваться знанием клиента и здравым смыслом, чтобы не превращать себя в придаток своего же клиента. Наличие таких соглашений и проведение совместных акций не выдает вам «золотого ярлыка», гарантирующего неприкосновенность, зато дает свободу маневра.
4. Планирование своей работы с сетью. Этот пункт относится уже непосредственно к эффективности работы компании, и он в большей степени дает шансы на избежание столь неприятной процедуры, какой является выплата штрафа. Суть его в простом действии – планирование и прогноз своего сотрудничества с сетевыми магазинами.
После ответа на вопрос «зачем вам эта сеть?» вы уже четко видите свои цели и ожидаемые от этого сотрудничества результаты. Перед заключением договора вы должны хорошо изучить своего клиента (сеть), его процессы, продажи и покупателей этой сети, узнать, сколько человек проходят за день через каждый магазин сети, с которой вы планируете сотрудничать. В результате исследования всего этого вы уже будете понимать, какой ассортимент лучше реализовать через эту сеть. И естественно, вы должны посчитать, сколько вы сможете продавать, какие ресурсы вам понадобятся, чтобы обеспечивать необходимый товарный поток. Проделывая такой анализ, вы почти сразу увидите те слабые места, которые могут подвергнуть вас штрафамным санкциям, и соответственно можете заранее придумать меры по снижению риска. При такой подготовительной работе очень важно критически относиться не только к клиенту, но и в большей степени к себе, потому что причиной штрафов чаще всего являются сбои в ваших процессах. Такое целевое планирование избавит вас от многих проблем: выплаты неустоек, потери репутации, траты времени на извинения и т. д.
ПРИМЕР
Для иллюстрации приведу пример, опять из алкогольного бизнеса. Одна российская компания, импортирующая в нашу страну испанские вина, после поездки в Испанию, где им был оказан хороший прием, ждала ответного визита своих партнеров, и для того, чтобы второй тур переговоров по сотрудничеству прошел успешнее, руководство решило сделать своим коллегам приятное – завести их продукцию в «Ашан», с которым у них были до этого хорошие отношения.
Товар разместили на полках, испанцы порадовались, но дальше начались проблемы. Запасов той позиции, что завели в сеть, хватило на 4 недели продаж, а цикл поставки из Испании – 2,5 месяца после заказа. Иначе говоря, уже в начале сотрудничества по этому наименованию закладывалась нехватка продукции. Рвется там, где тонко, и испанцы задержали отправку на 2 недели. Вследствие этого, когда на склады компании пришло 20 тыс. бутылок вина, партия с учетом продаж большой сети гипермаркетов, поставщику был выставлен штраф, а позиция была выведена из ассортимента. Именно так началась история расхождения данной компании с сетью «Ашан».
Отсутствие грамотного планирования в приведенном мною примере привело к большим убыткам, в первую очередь ре-путационным – потеря уважения в сети, удивление зарубежных партнеров, которые не могли понять, почему прекратились заказы товара под гипермаркеты, финансовым – штрафы и убытки на «замороженных» в этой продукции деньгах. Всего этого ущерба можно было бы избежать, если бы руководство компании дало себе труд просчитать последствия своего реверанса и введения в ассортиментную матрицу этой позиции.
