Запомните, когда во время переговоров вы предлагаете скидки, то просто снижаете свою прибыль. При дилемме «что делать» – давать скидку или большой маркетинговый бюджет – всегда выигрывают живые деньги.

Я часто спрашиваю знакомых закупщиков о том, по каким критериям они отбирают себе поставщиков, и в большинстве случаев цена стоит на третьем-четвертом месте по важности, при условии, что она находится в рамках коридора. Ценовая конкуренция, ценовые войны – это плохой путь для поставщика, сеть всегда будет требовать низкую цену, гораздо ниже, чем это реально возможно, поэтому не нужно самому помогать ей в «обирании» вас. В этом, как говорится, базар есть базар, один хочет купить подешевле, другой продать подороже, и они договорятся в любом случае. Именно поэтому сегодня цену нужно отстаивать до конца, и наиболее грамотным решением для всех сетевых клиентов было бы давать одну цену – цену для розничных продаж в этом регионе, отыгрывая статус клиента маркетинговыми бюджетами и ретробонусами. Единая цена для всех снимает вопросы равенства стоимости продукта по клиентам, а также нивелирует скидки, так как если компания для всех представляет одну цену, то этот инструмент становится ненужным. В этом случае у вас будут ресурсы для укрепления позиций вашей торговой марки, вы сможете наполнять рекламные бюджеты ваших клиентов, продвигая свою продукцию, ваши объемы продаж будут расти и вы всегда будете желанным поставщиком! Немаловажно, что, проявляя маркетинговую активность, вы укрепляете свой бренд, а это, в свою очередь, дает дополнительные козыри при переговорах на следующий год: чем сильнее бренд, тем более сговорчивы клиенты и тем короче цикл переговоров.

Повторюсь, в принципе для покупателя сегодня цена не является главным параметром, значимым является его ценность. Важность стоимости проявляется, только если есть возможность сравнения, а единые расценки такую возможность практически убирают.

Компания должна ориентироваться на развитие и усиление ценности своего продукта и предложения как для конечного потребителя, так и для своих деловых партнеров. И в этом случае можно достаточно легко уходить от долгих и нудных переговоров о цене, потому что ценность не рассчитывается по формуле «Себестоимость + Наценка», это более сложное многоуровневое понятие. Ценность продукта повышается укреплением бренда через маркетинговые мероприятия, через рекламную компанию и PR. Поэтому деньги, которые можно отдать в виде скидки, лучше тратить на продвижение.

Необходимо помнить о том, что после того как вы поставили на полки магазина свой товар, работа не закончилась. Продукт нужно продвигать дальше, на это нужны средства, а при больших скидках взять их будет негде. Учитывайте это при разработке ценовой политики, особенно при взаимодействии с крупными сетями.

Одним из самых распространенных вопросов, которые задают мне как консультанту и автору семинара «Эффективная работа с сетевыми магазинами», является: как уменьшить штрафы при работе с сетями? Насколько сложен этот вопрос, настолько прост ответ на него. Но давайте попробуем разобраться, в чем же это выражается.

Как избавиться от штрафных санкций со стороны своего делового партнера? Ответ прост: для того чтобы не платить неустойку – не нарушай условия договора. Как говорится: «Не давши слова – крепись, а давши – держись!» Тут вариантов два: либо вы не подписываете договор с кабальными условиями и боретесь до последнего, иногда и ценой самого сотрудничества с этим клиентом, или, уже заключив сделку, выполняете условия таким образом, чтобы не давать повода применять к вам штрафные санкции.

«Как же его можно соблюдать! – скажут многие. – Там такие условия, что за любой проступок сразу накладываются наказания, часто не соразмерные с нарушением».

Например, при анализе контракта одной известной розничной сети со своим поставщиком алкоголя я наткнулся на штрафы за недопоставку. По условиям этого договора, если при транспортировке разбивались 1–2 бутылки и вследствие этого происходила недопоставка, то налагался штраф, исчисляемый сотнями тысяч рублей. Таких «милых» пунктов там было перечислено много. Такие «феноменальные» договоры – результат нужды, причем очень большой нужды, со стороны поставщика.

Но прежде чем приступать к основной теме этого раздела, давайте попробуем глубже разобраться, что такое штрафы в договорах сетей. Для этого стоит немного углубиться в историю ретейла в России.

Когда сетевые магазины только начали появляться, они были еще слабые и многие оптовые и производственные компании не желали с ними работать. Отчасти это было оправдано – малое количество торговых точек, небольшие объемы продаж и при этом сложные договоры, в которых уже тогда прописывались и входные билеты, пусть поначалу и небольшие, и штрафы за нарушение поставок, тогда тоже еще незначительные. Выплата неустоек за невыполнение условий договора, особенно попытка их взыскать, были для рынка конца 1990-х – начала 2000-х чем-то удивительным. В это время о таких «мелочах» мало кто задумывался, многие работали по предоплате или по факту поставки, потому что возврат денег за проданный товар был порой не менее трудной задачей, чем сама продажа этого товара. Большинство поставщиков не утруждало себя заботой о своих клиентах и соблюдении условий договоров, тем более что почти все документы составлялись юристами поставщиков. Естественно, раз не обязательно строго выполнять свои обязательства, можно не выполнять их вообще. История розничного бизнеса знает немало случаев, когда сезонный товар продавался оптовиками, игнорируя розницу. Яркий пример – шампанское, если какой-нибудь заезжий клиент с сумкой денег хотел купить вагон за наличные, он ему отгружался без размышлений о том, что под Новый год все розничные клиенты останутся без традиционного напитка. Тогда думать о розничных сетях было незачем, на рынке царила эра дистрибьютора.

Сети же предложили новый подход к сотрудничеству, они заявили о новой эре диктата розницы и начали всех к ней готовить, требуя подписания своих договоров и назначения санкций за невыполнение обязательств. Если помните, тогда это было именно «приучение», в договорах было много неработающих штрафов, которые не использовали, но поставщики к ним понемногу привыкали, смирились с тем, что они могут все же быть.

Некоторые компании начали работать с сетями и столкнулись и со штрафами, и с более низкой доходностью в этом секторе рынка. Эти факторы принудительным образом начали заставлять поставщиков совершенствовать свои процессы и улучшать бизнес. Но пока сети были малы и объемы продаж у них были тоже невелики, часть компаний не задумывалась о таких мелочах, отмечая, что сети – это не доход, а имидж. И сегодня еще многие компании рвутся на полки сетевых магазинов, потому что это, по их мнению, повышает рейтинг их продукта.

С течением времени розничные сети стали давать все большие обороты и становятся все более важным каналом сбыта. И с ростом значимости они начали активно бороться за устойчивость своего бизнеса, требуя от поставщиков выполнения договорных обязательств, основой которых и по сей день являются стабильность поставок и равенство цен от производителей в своем регионе. И если с ценой еще можно работать, то об условиях стабильности и ликвидности ассортимента идет бескомпромиссная борьба, поскольку основа деятельности любой сети – оборот, а он возможен только при обеспечении бесперебойных поставок. Штрафы стали увеличиваться, и это подстегнуло компании к развитию.