В 2004 году в голове у каждого руководителя компании-поставщика, которая могла работать с сетями, предоставляя товары народного потребления, особенно продукты питания, ключом билась мысль: «Мы должны войти в сети; компания, которая не вошла в сети, не имеет будущего». Так думало большинство компаний, имеющих ресурсы для работы с розничными сетями. А это почти означало организацию, располагающую хорошими возможностями, иначе говоря, сильного игрока на рынке. Такая установка на сотрудничество способствовала лавинообразному росту предложений от поставщиков сетям. На одно место претендовали 15–20 компаний-поставщиков, каждая из которых прикладывала массу усилий, что иногда приводило к тому, что на полках оказывался не самый ходовой товар. Этому способствовало еще и то, что сами сети только начинали учиться, и у них тоже было мало специалистов высокого уровня. При таком подходе часто не соблюдались стратегические интересы не только поставщиков, но и самих сетей.
В период, о котором идет речь, многие поставщики заключали договоры, руководствуясь одним критерием – «любой ценой», что приводило к более чем странным сделкам. Есть множество красочных примеров того, как компании входили в сети, заключая договоры и не просчитывая свою выгоду.
ПРИМЕР
В моей памяти есть случай, когда компания – продавец молдавского вина заплатила за ввод своего относительно дешевого продукта 5–8 тысяч долларов за одну позицию для того, чтобы попасть на полки одной из розничных сетей. Валовой объем продаж по этой сделке не сильно превысил сумму входного билета.
Другая компания, уже по производству водки, в 2005–2006 годах потратила приблизительно один миллион долларов на вход в сети города Москвы и Московской области, при этом объемы продаж (не чистая прибыль!) в этом же регионе и за этот же период составили менее миллиона долларов.
Однако так не могло продолжаться бесконечно. Спустя несколько лет произошло отрезвление: компании стали понимать, что войти в сеть – это задача сама по себе малоинтересная, гораздо важнее – заработать на продажах в ее магазинах. Но эта цель оказалась на порядок более сложной, и многие поставщики с ней так и не справились. О причинах этого и о том, как избежать допущенных ошибок и ситуаций, мы и будем говорить на протяжении всей книги.
Примеров того, как розничные сети для многих компаний стали последним испытанием, оборвав их «жизненный» путь, история российского бизнеса знает множество, тем не менее я считаю, что сети для нашего рынка оказались хорошим ускорителем прогресса бизнес-культуры и среды. Они сыграли определенную, фильтрующую, роль, отсеивая неэффективных игроков. Компании, подобные «Ашану», «МЕТРО», «Перекрестку», стали не только «убийцами» категорий, но и «санитарами леса» для слабых нерезультативных компаний. Не секрет, что сетевые организации приводили и приводят к банкротству многих производителей, не говоря уже о дистрибьюторах, которые постепенно исчезают как класс. Но это было неизбежно: эволюцию, принципы дарвиновского отбора еще никто не отменял.
Компании, которые работали с наценкой в 100 % и зарабатывали 15 % чистой прибыли, теперь должны были работать с накруткой лишь в 30 %. Откуда взять остальные 70 %, чтобы покрыть свои издержки? Финансовые ресурсы начали таять, и, если компании не хватало знаний и технологий для перестройки своих процессов, она должна была уйти со сцены. Тут, как нельзя кстати, подходят слова Сэма Уолто-на, основателя Wal-Mart: «Покупатели не должны платить за чью-то неэффективность».
Таким образом, розничные сети заставили поставщиков работать более грамотно и более четко, они вынудили их задуматься над совершенствованием своих технологий и процессов. За это им огромное спасибо как от покупателей, так и от бизнес-сообщества. Да, они создают тяжелые условия для своих «партнеров», но этим и стимулируют их к дальнейшему развитию.
Сегменты товаров народного потребления, в которых сети занимают существенную долю рынка, технологически более развиты, я имею в виду не процессы производства, хотя и их, разумеется, тоже, а технологии организации и развития бизнеса, например способы управления продажами, область логистики и др. В них мы увидим более высокоорганизованную работу, более эффективную деятельность компаний, чем в тех сегментах, в которых розничные сети только начинают развиваться. Для сравнения можно взглянуть на компании поставщиков в секторе товаров для дома – формат DIY, попробуйте сравнить их с фирмами FMCG и почувствуйте разницу!
В продовольственном секторе рынка технологии работы поставщиков на порядок выше, чем в формате DIY, так как в нем розничные сети существуют уже давно и наработали кое-какой опыт, в буквальном смысле слова заставив дистрибьюторов функционировать более цивилизованно и соблюдать условия договоров. Поскольку формат DIY для российского рынка является новым, то большая часть отрасли находится в переходном состоянии, когда только-только начинается настоящая работа над эффективностью бизнес-процессов.
Так, к примеру, в секторе цемента или товаров из дерева для дома наклейка штрих-кодов на свою продукцию еще в 2006-м была сильным ходом, выделяющим компанию среди конкурентов. А в продовольствии о штрих-кодах уже не говорят более пяти лет, это само собой разумеющееся действие, без которого просто невозможно продавать.
Повторю еще раз: сети сыграли свою роль в фильтрации рынка, становлении уровня его технологичности, они внесли большой вклад (причем сознательно) в формирование образа розничных сетей как доминирующего канала сбыта, от которого уже никуда не деться.
Но правда жизни такова, что сегодня только для некоторых регионов, например для Санкт-Петербурга, розничные сети являются основным каналом сбыта, который определяет продажную политику большинства компаний данной территории. Для Москвы эта точка пока только приближается, в других регионах розничные сети также уже являются очень важным фактором развития рынка, но отнюдь не доминирующим. А три года назад, в 2005 году, когда в стане поставщиков возникло наибольшее напряжение, сети вообще не являлись определяющим каналом сбыта, а были лишь самым заметным, потому что работали, нацеливаясь в первую очередь на «голову» поставщика.
Розничные сети и сегодня большей частью работают, борясь за кошелек поставщика, а не покупателя. Именно информационная политика сетей, их борьба за «мозг» поставщика и является важнейшим фактором того феномена, который называется «торговые сети». Я не зря повторяю эту фразу несколько раз. Потому что ее смысл является важным аспектом. Если я спрошу, какой группе клиентов уделяется максимальное количество времени и внимания руководства, а также на кого приходится львиная доля всех ресурсов, то почти все поставщики, среди клиентов которых есть сети, ответят: розничным сетям. Аргументацией этого будут объяснения в духе того, что сети более сложные и важные клиенты или подчеркивание неоценимости этого канала сбыта и т. д. И это все правильно.
Но если задуматься: почему так много внимания и так много сил уходит на организацию работы с этой группой клиентов?
Меня все время мучает вопрос, почему менеджеры по работе с розничными сетями сегодня являются в компаниях-поставщиках некой элитой? Понятно, что их деятельность часто приносит компании самые большие объемы продаж, но ведь это следствие размеров потребностей клиента, а не работы менеджера. Ответ на этот, казалось бы, простой вопрос можно найти в косвенных, но от этого не менее красноречивых факторах. В большинстве сетей закупщики умеют отделить личное от профессионального, не все, конечно, но специалисты своего дела способны сделать это легко. Однако даже сегодня, открывая газету, посвященную поиску работы, мы можем увидеть объявления о вакансиях менеджеров по работе с сетями, в которых есть непреложные условия: обязателен опыт работы с сетями; необходимы личные знакомства и прочие подобные требования.
