Новый руководитель Shell часто любил вспоминать, как однажды Детердинг уволил его за то, что он забыл выполнить данное ему поручение, а также случай, когда Маркус Сэмюэль, грозя пальцем, говорил ему о том, что неопрятный почерк подвергает серьезной опасности перспективы его служебного роста.

Годбер, получивший титул пэра в 1956 г., имел обыкновение утверждать, что приобрел знания о бизнесе, тщательно изучая каждое поступавшее письмо. Он оставался председателем Shell в течение 15 лег, и его лидерские качества не раз подвергались испытаниям в быстро меняющемся послевоенном мире. Кроме того, задача Годбера усложнялась тем, что ему приходилось работать в тени гигантов. Во времена правления Маркуса Сэмюэля и Генри Детердинга управление компанией было основано на персоналиях. Уолтер Сэмюэль в действительности играл в деле управления Shell весьма незначительную роль. Он, конечно, был председателем, но каждый знал, что исключительное право принятия всех важных решений остается за Детердингом. Годбер фактически принял бразды правления из рук людей, управленческая идеология которых подразумевала тотальное доминирование.

Сторонник антикоммунистической идеологии, заложенной в Shell Маркусом Сэмюэлем, Генри Детердингом и Уолтером Сэмюэлем, Годбер с болью наблюдал триумф марксизма в Восточной и Центральной Европе, Китае и Северной Корее. Он был в ярости, когда производственные филиалы его компании в Чехословакии, Югославии, Венгрии и Румынии были либо национализированы, либо закрыты.

Но, так или иначе, на повестке дня Годбера стояли более существенные и неотложные проблемы. Компания Shell вышла из войны в тяжелом состоянии. Производственные и терминальные мощности, а также транспорт компании во время войны подвергались обстрелам по всему миру от Западной Европы до Дальнего Востока.

Широкомасштабное восстановление разрушенных войной активов компании требовало огромных финансовых затрат. Но Годбер понимал: если Shell хочет остаться в большой игре, то быстрое и дорогостоящее расширение компании – обязательное условие для захвата и сохранения за собой существенной доли огромного рынка мирного времени, включающего все – от бензина до новых материалов, синтезируемых химиками на основе нефти в военных лабораториях. Таким образом, Годбер пришел к выводу, что Shell испытывает срочную потребность в больших объемах инвестиций, и приступил к немедленному удвоению капитализации компании с 43 млн фунтов (в 1947 г.) до 88 млн фунтов.

При этом он сразу же столкнулся с серьезными трудностями: размер компании Shell, ее стратегическое значение и экономическая важность делали необходимой и обязательной процедуру консультаций с правительствами, борющимися с проблемами разоренных войной экономик, перед принятием конкретных решений, затрагивающих долгосрочное будущее компании.

Годбер и его коллеги-директора обнаружили, что структура Shell может служить препятствием в процессе эффективного восстановления компании. Соотношение долей Royal Dutch/Shell в объединенной компании по-прежнему составляло 60:40, но найти инвестиции на разоренном голландском финансовом рынке не представлялось возможным, и этот факт не внушал оптимизма директорам Shell.

Еще меньший энтузиазм вызывал у них единственный возможный выход – уменьшение доли Royal Dutch и реструктуризация капитала компании в отношении 50:50. Тема реального слияния неоднократно поднималась в истории Shell, и в последний раз обсуждалась в 1942 г., когда после оккупации Нидерландов немецкими войсками голландское правительство перебралось в Лондон.

Все эти проблемы венчало существование установленного британским послевоенным правительством лимита на количество капитала, который частный торгово-промышленный бизнес мог привлечь в качестве инвестиций. И, несмотря на мечту Маркуса Сэмюэля о том, что Shell станет неотъемлемой частью большой имперской машины, компания оставалась все таким же частным предприятием, как магазин на углу улицы. Кроме того, огромные суммы денег направлялись правительством на реконструкцию разрушенной во время бомбежек инфраструктуры практически всех основных британских городов.

В конце концов, после долгих переговоров с участием и британского и голландского правительств, Годбер вынужден был согласиться на то, что он назвал «нижней планкой в 10 млн фунтов» и что подразумевало увеличение капитала Shell до 53 млн фунтов. В своих комментариях по этому поводу он сообщил, что совершенно не доволен полученным результатом, и возложил всю вину на голландское правительство, которое «закопало компанию по пояс».

Данная проблема стала причиной возникновения серьезных трений между британским и голландским правлениями компании. Джон Лаудон, человек, обладавший незаурядными способностями и не меньшим обаянием, который позднее был охарактеризован как «истинный отец Shell в последней трети XX века», говорил, что при решении вопросов в тот период некоторые топ-менеджеры компании действовали «не всегда дипломатично». Другой директор объяснял происходящее воздействием «разрушительной национальной мудрости».

Ирония заключалась в том, что не далее чем через пять лет и без каких-либо значительных трудностей, капитал Shell все же был увеличен до искомых Годбером 88 млн фунтов.

На дипломатические внутрикорпоративные маневры не оставалось времени: проблема нехватки сырья требовала немедленного решения.

В течение многих десятилетий Shell рассматривалась другими нефтяными гигантами и аналитиками как «голодная» компания. С середины 1940-х гг. неспособность удовлетворить свои собственные потребности можно было бы, по крайней мере, частично объяснить разрушением источников нефти в Ост-Индии. Позже вину за недостаток сырья возлагали на ближневосточные источники Shell.

В действительности Shell всегда была более заинтересована в транспортировке и продаже нефти, с чем она, кстати, справлялась лучше, нежели с разведкой и добычей. В конце концов, Маркус Сэмюэль начал бизнес, отгружая и продавая российскую нефть Bnito на Дальнем Востоке. Позже последовали два неудачных проекта – сначала с Moeara Enim, а затем с Гаффи и его месторождением Спиндлтоп, – которые ярко продемонстрировали опасности, подстерегающие продавцов «чужой» нефти.

С тех пор минуло много лет и две мировых войны, когда Годбер в 1948 г. обратил внимание на Gulf Oil – прямого корпоративного потомка разорившейся компании Гаффи. Причиной этому был тот факт, что, хотя доля Shell составляла 11,5 % глобального рынка нефти, и компания производила больше 750 тыс. баррелей в день, она вновь оказалась в привычной ситуации критической нехватки сырья. Shell имела возможность перерабатывать и продавать значительно больше нефти, чем добывала.

Gulf, напротив, была богата сырьем, которое не могла ни переработать, ни продать. В результате эти две компании быстро достигли соглашения, по которому Gulf поставлял сырье Shell, перерабатывавшей и отгружавшей его клиентам. С учетом взаимных издержек и расходов было решено делить прибыль в отношении 50:50.

Этот договор работал настолько хорошо, что партнеры растянули срок его действия почти на четверть века. Без сомнения, свою роль в этом сыграл бум потребительского спроса, отложенный в военный период.

В Соединенных Штатах потребление нефти утроилось, поднявшись с 5,8 млн баррелей в день в 1948 г. до 16,4 млн баррелей в день в 1972 г. Продажи автомобилей с суперскидками, полагавшимися демобилизованным военнослужащим, возросли настолько, что к 1950 г. по дорогам ездило уже 45 млн частных транспортных средств – 60 %-ное увеличение по сравнению с 1945 г. Спрос на синтетические материалы, изготовленные на основе нефти и используемые во многих отраслях промышленности, стал головокружительным.

Даже в разбитой войной Великобритании, где нормирование некоторых предметов потребления сохранялось в течение многих лет, дикая зима 1947 г. – одна из самых длинных и холодных за все время наблюдений, высота сугробов в некоторых сельских районах достигала 20 футов, – вызвала увеличение спроса на нефть для обогрева. Поскольку уголь повсюду в Европе становился все более и более дорогим, уничтожая традиционное для этого сырья ценовое преимущество, нефть рассматривалась как более удобная, менее грязная и более финансово-эффективная альтернатива.