В группе, обученной СПИН, количество заказов возросло на 63 %, несмотря на общую неблагоприятную обстановку на рынке. Особенно интересно наблюдать рост количества заказов группы, обученной СПИН, в период после прекращения обучения. Можно предположить, что новые навыки уже укрепляются и, предположительно, могут оказывать продолжительный эффект на продуктивность продаж. До начала обучения некоторые менеджеры по продажам опасались, что модель СПИН слишком «мягкая», что она делает упор на исследование, а не на «жесткие» техники закрытия, которые казались многим менеджерам просто необходимыми в продажах новым клиентам на крайне сложном и конкурентном рынке. Тем не менее результаты показали, что их опасения были напрасны: применение техник СПИН значительно способствовало привлечению нового бизнеса, невзирая на активную конкуренцию.
В отношении бизнеса, полученного от существующих клиентов, дела в контрольной группе обстояли лучше (рис. А. 11).
Рис. А. 11. Канадское подразделение Motorola. Изменения в количестве заказов от уже существующих клиентов
Обе группы во время обучения демонстрировали снижение деловой активности с уже существующими клиентами. При чина этого – в упоре на работу с новыми клиентами со стороны организации продаж именно в этот период. Однако в то время как общее снижение числа заказов в контрольной группе достигло 13 %, показатели группы СПИН повысились всего на 1 %.
Увеличение количества заказов может ввести в заблуждение. Возможно, что повышение продуктивности группы СПИН произошло за счет большого количества мелких заказов, тогда как контрольная группа получила меньшее количество заказов, но более крупных в долларовом эквиваленте. Принимая во внимание подобную возможность, мы сочли необходимым воспользоваться показателем долларового эквивалента продаж. Данные о ценности продаж конфиденциальны, а данный от чет предназначен для широкого использования, поэтому нам пришлось изобразить изменения в долларовом эквиваленте для каждой группы в виде процентов, дабы сохранить конфиденциальность (рис. А. 12).
Рис. А. 12. Канадское подразделение Motorola. Изменения долларового эквивалента продаж после тренинга
Контрольная группа показала снижение «проданных долларов» на 22.1 %. Опять же, подобный результат отражает крайне сложную ситуацию на рынке. Группа, обученная СПИН, несмотря на такую тяжелую ситуацию, показала общий прирост на 5.3 % в долларовом эквиваленте. Заметьте, данные показывают, что некоторая часть 63 %-ного увеличения числа заказов от новых клиентов в данной группе про исходит за счет большего количества малых заказов.
С точки зрения продаж в долларах показатели группы СПИН на 27.4 % выше показателей контрольной группы. Эта разница достаточно важна и статистически значима. Очевидно, что расходы и усилия, затраченные на внедрение под хода СПИН, неоднократно окупились по результатам продаж.
Данные результаты предполагают, что подход СПИН успешно проявил себя:
– изменением уровня навыков обученных людей;
– повышением уровня заказов, особенно от новых клиентов;
– повышением долларового объема продаж в среднем на 27 % по сравнению с контрольной группой.
Два серьезных недостатка
Оценочное исследование Марти Бишоп представило наиболее полную, тщательную и исчерпывающую проверку программы обучения продажам из когда-либо проводившихся. Выше я привел цитаты из краткой версии, но это только верхушка айсберга. Марти использовала дополнительные контрольные группы, методологии, задействовавшие менеджеров по продажам для сбора данных, некоторые сложные компьютерные техники для построения моделей успеха и анализа результатов. Если подобные вещи вам интересны, подробности вы найдете в конце этого приложения. Однако каким бы мощным ни было данное исследование, в нем по-прежнему не было то го неуловимого доказательства, которое мы искали.
Если бы я хотел дискредитировать исследование Motorola, то указал бы на два недостатка, каждый из которых мог бы привести в трепет строгих методологов.
– Уровень контрольной группы ниже, чем у группы, обученной СПИН. Если вы посмотрите на число заказов до обучения, то увидите, что контрольная группа в среднем имела 16.3 заказа, тогда как группа, обученная СПИН, – 17.9. Эта разница статистически не значима, так что, воз можно, не о чем и беспокоиться. Тем не менее какой-нибудь циник мог бы возразить, что группа, обученная СПИН, успешнее справлялась со сложной экономической ситуацией потому, что изначально была чуть сильнее.
– Мог иметь место эффект Хотторна. Это технический термин, обозначающий искусственное повышение результатов благодаря вниманию, уделяемому людям. На звание происходит от завода компании Western Electric, где в конце 20-х годов XX века проводились первые изучения продуктивности. В одном из хотторнских экспериментов исследователи обнаружили, что повышение интенсивности освещения на заводе приводит к росту продуктивности. Но, к их большому удивлению, при снижении интенсивности освещения продуктивность продолжала расти. Тогда они пришли к выводу, что, просто уделяя людям внимание, можно добиться кратковременного увеличения продуктивности. Вы можете сказать, что в исследовании с Motorola продуктивность повысилась за счет того внимания, которое получила группа, обученная СПИН, в ходе занятий. Не важно, обучали ли мы эту группу методам СПИН или танцевальной аэробике, – продуктивность все равно бы возросла из-за эффекта Хотторна.
Я запасся парой стандартных ответов для опровержения любого предположения, что изменения были вызваны эффектом Хотторна. Мой первый аргумент состоял в том, что эффект Хотторна – не столь распространенное явление, как некоторые полагают, и продолжительность его измеряется максимум днями. Исследование Motorola охватывало период в девять месяцев, так что эффект Хотторна здесь ни при чем. Второй аргумент: «А кого это волнует? Мы действительно повысили продуктивность. Если это эффект Хотторна, так давайте подвергнем ему всех продавцов, чтобы получить рост продуктивности каждого продавца на 30 %». Однако в глубине души я не симпатизировал ни одному из этих аргументов. Исследователь внутри меня ужасно хотел знать, имел ли место эффект Хотторна, и если да, то в какой мере он содействовал повышению продуктивности.
Новый оценочный тест
Проведенный тест оказался достаточно убедительным для Motorola, чтобы внедрить методы СПИН в своих отделениях по всему миру. Руководство компании было довольно результатом исследования и не видело смысла в дальнейших по пытках опровергнуть связь между использованием модели СПИН и ростом продуктивности. Они интерпретировали мою тревогу как проявление странной эксцентричности, которую англичане демонстрируют в стрессовой ситуации. Нам был нужен новый клиент, достаточно скептичный, – чтобы спонсировать еще од но крупномасштабное исследование. Им оказалась мультинациональная компания – производитель оргтехники, которая, подобно Motorola, хотела испытать СПИН, чтобы затем использовать в своих отделениях по всему миру. Не без труда я убедил их позволить мне провести оставшиеся два теста, которые заполнят пробелы в исследовании Motorola.
Сначала мы воспользовались той же методологией, что в Motorola. Я избавлю вас от подробностей полученных результатов, аналогичных тем, что были отмечены в Motorola, за некоторым исключением:
– Количество ситуационных вопросов в успешных встречах оказалось на 4 % ниже. Это соответствовало результатам нашего основного исследования, в котором ситуационные вопросы оказывали умеренно негативный эффект на покупателей.
– Как и в Motorola, проблемные, извлекающие и направляющие вопросы значительно чаще встречались в успешных встречах. То же касалось и выгод. Однако в Motorola направляющие вопросы сильнее прочих ассоциировались с успехом, тогда как в этом исследовании наиболее эффективным типом поведения оказались извлекающие вопросы.
