В считанные месяцы система проверки выполнения миссии была внедрена. И все еще действует. Любой сотрудник компании на любом ее предприятии может внести предложение или доложить о действии, которое кажется ему противоречащим нашей цели, и мы гарантируем, что соответствующий менеджер примет необходимые меры в течение двух недель, по телефону или письменно. Распечатанные карточки для комментариев выдаются каждому новому сотруднику, их также можно найти в вестибюлях, наряду с другими бланками компании. Заполняющие могут не писать своего имени. Они не получают ответа, но их комментарий появляется в числе других в отчете, который я просматриваю ежемесячно.

Сейчас, когда компания выросла, заявление о миссии стало жизненно важным. Группы сотрудников из разных отделений встречаются, чтобы изучить основные вопросы, волнующие всех, ищут решения и предоставляют отчет на наших ежеквартальных открытых форумах. Таким образом заявление о миссии остается актуальным и обеспечивается плодотворное общение, помогающее воплощать в жизнь многие ценные идеи.

К октябрю 1990–го я смог доложить на совете, что это первый прибыльный год компании. Теперь можно было предпринять тот шаг, который оказал существенное, долговременное влияние на успешность Starbucks.

Если выбрать одну особенность, отличающую Starbucks от других компаний, то это Bean Stock*. С введением фондовых опционов мы превратили каждого сотрудника в партнера.

Я хотел найти способ делить с работниками Starbucks и владение компанией, и финансовый успех. Но как лучше это сделать, четкого представления не было. В январе 1991 года сотрудница отдела кадров Брэдли Ханикатт исследовала разные варианты введения подобного плана, беседуя с консультантами и проводя опросы в других компаниях.

Акции, предоставляемые сотрудникам в дар, или программы их приобретения сотрудниками — это подходило только акционерным компаниям или для высшего руководства (например фондовые опционы). Частные компании не дарили акции или опционы, потому что для них не было подходящего рынка; единственным выходом было учредить План приобретения акций сотрудниками компании*. В принципе, этот план был способом собрать капитал.

Но перед нами стояла другая цель. Я стремился увязать ценность держателя акций с долгосрочной выгодой для наших сотрудников, чтобы у них был шанс разделить с нами плоды роста, и чтобы взаимосвязь между их вкладом и ростом стоимости компании была более очевидной.

Наконец мы решили предпринять кое-что новое. Решено было предоставить фондовые опционы каждому сотруднику во всех отделениях компании, от высших руководителей до бариста, пропорционально уровню заработной платы. Если они своими усилиями помогут Starbucks становиться все успешнее год от года, и если однажды она станет акционерной компанией, их опционы будут стоить приличных денег.

Однажды в воскресенье, бегая с мужем трусцой, Брэдли придумала название Bean Stock. Это не только шутливая ссылка на кофейные зерна, которые мы продаем, но и напоминание о сказке про Джека и бобовый росток, который вырос до самого неба. В результате так же случилось и с нашим «зерном».

В мае 1991 года мы официально представили эту идею на совете директоров. Всю весну я был занят тем, что воевал с членами совета, группами и поодиночке объясняя, почему пребывал в полной уверенности, что план сработает. Основной их заботой было то, что участие инвесторов, рискнувших своими деньгами, в акционерном капитале снизится.

Я предугадал только это возражение и подготовил контраргументы, заявив, что раздача фондовых опционов обеспечит крепкий стержень, который поможет компании достичь своих целей в отношении как продаж, так и прибылей. Возможно, инвесторы и будут владеть немного меньшим процентом акций, но стоимость их пакетов станет расти быстрее и стабильнее. Если бы мы установили непосредственную связь каждого отдельного сотрудника Starbucks с развитием компании в целом, сказал я, тогда каждый сотрудник стал бы относиться к работе точно так же, как глава компании, который сам является владельцем акций. В конце концов, фондовый план обладает ценностью в отношении деятельности компании в целом, в отношении прибылей и морального духа на рабочих местах.

Когда пришло время голосования по поводу «Кофейных акций», совет проголосовал единогласно за. Открывались захватывающие возможности.

Мы предоставили фондовые опционы более чем 700 сотрудникам, все еще будучи частной компанией. Чтобы осуществить свой план, нам нужно было получить от Комиссии по ценным бумагам и биржам* специальное разрешение. (Эта комиссия считает компанию акционерной, если у нее более 500 зарегистрированных держателей акций.) Даже сегодня трудно найти другую такую компанию, а тем более занятую в розничной торговле, которая раздавала бы опционы всем своим сотрудникам. Для фирм, работающих в сфере программного обеспечения и других областях высоких технологий, предлагать опционы — обычное дело, но они, как правило, предоставляют их разработчикам и другим ценным сотрудникам. В розничной же торговле это было просто неслыханно.

В августе 1991 года мы представили план сотрудникам, а в начале сентября созвали большое совещание, чтобы начать его выполнение. Я говорил о том, каким образом эта программа поможет осуществить давнюю мечту, а Орин Смит, в то время генеральный финансовый директор, сделал слайдовую презентацию, чтобы объяснить, как работают фондовые опционы, что иногда трудно понять даже работникам акционерных обществ. Каждому сотруднику подарили пакет, перевязанный голубой лентой, внутри была брошюра, объясняющая суть плана «Кофейные акции». Мы отпраздновали это событие газированным сидром и печеньем, произнося тосты за то, что стали партнерами… по росту.

С того самого дня мы перестали использовать слово «служащий». Теперь мы зовем всех своих людей партнерами, потому что каждый получает право владеть опционами по истечении шести месяцев с начала работы в компании. Это касается даже частично занятых сотрудников, работающих двадцать часов в неделю.

Первые опционы были выданы 1 октября 1991 года, сразу же после окончания финансового года. Каждому партнеру подарили опционы на сумму, составляющую 12% его основной годовой зарплаты. Так, партнер, чья зарплата составляет $20 000 в год, получил фондовые опционы на $2400. После этого он может обменивать на деньги одну пятую суммы ежегодно, одновременно покупая по низкой цене первого года и продавая по текущей цене, а разницу оставляя себе. С тех пор каждый год в октябре благодаря хорошим прибылям нам удается поднимать стоимость предоставляемых опционов, сейчас она составляет 14% от базовой ежегодной зарплаты сотрудника. Поэтому каждый лишний год, который партнер остается со Starbucks, он получает еще 14% благодаря цене акций, преобладающей в начале каждого финансового года. Поскольку цена акций растет каждый год, растет и стоимость опционов.

Те первые опционы Bean Stock выдавались по цене $6 за акцию. К моменту завершения нашего перехода, в сентябре 1996 года, цена составляла $33, но, поскольку мы дважды делили акции, каждый из первоначальных опционов превратился в четыре акции общей стоимостью в $132. Сотрудник, получавший $20000 в год в 1991 -м, пять лет спустя мог продать свои опционы, датируемые 1991 годом, более чем за $50000.

Даже без гарантий, что опционы будут хоть чего-то стоить, Bean Stock начал оказывать влияние на отношение людей к компании и к работе. Я слышал выражения вроде «Я вкладываю это в кофейные акции», когда кто-нибудь придумывал способ сэкономить деньги компании, скажем, полетев в командировку субботним рейсом, чтобы меньше заплатить за авиабилет*. У людей стали рождаться новаторские идеи по поводу того, как сократить затраты, увеличить объем продаж, создать добавленную стоимость. Они стали разговаривать с посетителями от чистого сердца, как партнеры по бизнесу.

Объяснив нашим людям, насколько важно повышать стоимость компании и ее прибыли, мы помогли им понять, как ценно быть владельцем акций. Каждый квартал, по сей день, мы рассказываем о результатах на открытых форумах и отвечаем на вопросы.