В процессе построения бизнеса часто приходится делать выбор. СЕО Intel Энди Гроув называет эти моменты «точками перегиба». Этого можно даже не осознавать, но решения, принимаемые на перекрестках путей, отражаются на компании в течение долгих лет. Можно, к примеру, не понимать, что появилась возможность создать намного более крупную, более значимую компанию. Но для того, чтобы воспользоваться этим шансом, придется резко изменить систему управления компанией.

Именно тогда многие предприниматели трусят и опускают руки. Некоторых пугает новая открывшаяся возможность, и они отказываются от нее. А те, кто принимает вызов, не в состоянии приобрести необходимые навыки, чтобы достойно выдержать его.

На определенной стадии развития компании предприниматель должен стать профессиональным управляющим. Это часто происходит «против шерсти». Я рано понял, что должен брать на работу людей более умных и квалифицированных, чем я сам, в целом ряде областей, и отдать в их руки известную часть полномочий. Это так трудно, что не выразить словами. Но если вы уже внушили свои принципы окружающим, смело доверьтесь им, они примут правильное решение. Вы должны построить достаточно прочный фундамент, чтобы выдержать давление, волнения и страхи, связанные с переходом на следующий уровень.

Если вы — творческая личность, предприниматель по своей сути, введение систем и бюрократии — обычно процесс болезненный, потому что они, на первый взгляд, противоречат тому, что привлекает в бизнесе. Но если не вводить нужных систем, если не координировать и не планировать, если не нанимать людей со степенью МВА, все ваше сооружение может обрушиться. Так происходит со многими компаниями.

В начале 1990 года мы усердно поработали над переходом от предпринимательской к профессионально управляемой компании. Но при этом мы как могли старались сохранить свой предпринимательский дух, свой esprit de corps*, способность обновляться и прогрессировать. Мы пригласили Эрика Флемхольтца, профессора бизнеса из UCLA, на должность консультанта по вопросам, связанным с переходом. Он написал книгу «Нарастающая боль» и по прибытии в Starbucks сразу же распознал знакомые симптомы. Быстрорастущие компании, считает он, проходят предсказуемые стадии; никто не может их избежать. Он разработал стратегии управления, которые помогают основателям компаний на каждой стадии справляться с личными и профессиональными трудностями. В Starbucks Флемхольтц работал над созданием стратегического планирования и систем управления. Медленно, болезненно мы учились, как расставлять приоритеты и лучше управлять быстрым ростом.

Сначала я боролся против этих перемен. Я ненавидел саму мысль о стратегическом планировании и системах, которые всегда казались мне сдерживающей силой. Я привык говорить: «Я бросаю вам вызов — сделайте это», и дело сделано. Эрик называет это «школой менеджмента Джона Уэйна: менталитет стрельбы от бедра». Однако я проникся уважением к планированию, когда понял, что чем лучше Starbucks будет справляться с повседневными проблемами, связанными с ростом, тем лучше она будет подготовлена для смелых шагов на новых территориях.

Но я знал, что в конце концов мне придется перерасти даже роль управляющего, чтобы стать лидером. Мне повезло, я познакомился с человеком, который писал книги о лидерах, профессором USC* Уорреном Беннисом. После нескольких консультаций для Starbucks наша дружба развилась до той степени, когда я мог звонить ему, в любой момент, когда оказывался на перепутье и не мог решить, что делать. У него был личный интерес к компании и ко мне, и он помог мне преодолеть некоторые препятствия на пути моего превращения в лидера.

В середине 1994 года я осознал, что моя роль должна измениться. Управление каждодневными операциями большой компании не было тем, что я хотел делать. Это было вне моей компетенции и не представляло для меня интереса. Скорее, я хотел продолжить создавать видение, предвосхищать будущее, экспериментировать с творческими идеями. Вот та добавленная стоимость, которую могу создать я, и вот та работа, которую я люблю.

Поэтому в июне 1994 года я и совет директоров повысили Орина Смита в должности, попросив его перенять некоторые из моих повседневных обязанностей. Он получил должность президента и СОО*, в то время как я оставался председателем совета и СЕО. С годами Орин стал профессионалом мирового класса, основательно понимающим в логистике и управлении административными системами, намного более квалифицированным для управления ежедневными операциями, чем я. Это дало мне свободу для большей концентрации внимания на таких проектах, как совместное предприятие с Pepsi, построение брэнда, дизайн кофейни будущего и разработка новых продуктов.

Если вы растили компанию так, как растят ребенка, вам трудно будет избавиться от инстинктивного желания заботиться о каждой мелочи. Годами я отслеживал показатели продаж и прибылей каждый день, в каждой кофейне, наблюдая, как отчеты выползают из принтера. Я сравнивал их с бюджетом, искал цифры, которых не было в таблицах, будь они хороши или плохи. Если в кофейне день проходил великолепно, я звонил ее заведующему или заведующей и поздравлял их. Если я замечал, что где-то не ладилось, я также звонил, пытаясь выяснить, что можно сделать, чтобы увеличить объем продаж.

Когда компания открыла 400 или 500 кофеен, я понял, что не могу больше так пристально следить за ней. Мне пришлось довериться Орину и остальным ответственным за операции. И все же было грустно, когда я перестал участвовать в совещаниях по поводу новых продуктов, закупок, рекламных кампаний. По сей день проходя мимо зала, где идет интересное совещание, я испытываю сильный соблазн заглянуть туда. Но мое присутствие изменит его ход, и этого больше не стоит делать.

Для меня лично выбор Орина был очевиден. Я был в нем так уверен, что не мог и помыслить о том, чтобы пригласить кого-то со стороны. Хотя Орин и Говард Беэр долго были на равных, и каждый из них выполнял примерно половину руководящих обязанностей в компании, к середине 1994 года Беэр захотел взяться за другую трудную задачу. Мы как раз были готовы к началу планирования экспансии за границу, и он хотел построить эту сторону бизнеса с нуля. Поэтому мы создали Starbucks International, назначили Говарда президентом и предоставили ему свободу, чтобы в будущем удвоить размеры компании.

Когда Орин стал президентом, моя роль изменилась, я стал «лидером». Как председатель я действую как землепроходец, пытающийся заглянуть в далекое будущее, чтобы увидеть, что нас ждет. Я стараюсь предугадать действия конкурентов и представить себе стратегические изменения, которые могут потребоваться компании. Когда региональному менеджеру или директору завода нужно, чтобы кто-то пришел и поговорил с его людьми, чтобы подкрепить ценности компании и взбодрить их дух, я беру это на себя. Я уделяю много времени посещению кофеен и поездкам по территориям новых рынков, возбуждая радостное волнение.

Вот в чем ирония: я переделал себя в профессионального менеджера и корпоративного лидера. Но в душе я все еще мечтатель и предприниматель. И мне приходится сохранять в себе такой взгляд на вещи даже по мере развития новых качеств и навыков.

То же и со Starbucks. Нам нужно разрабатывать системы и процессы, но не за счет удушения творчества. Если бы наши инновационные идеи увязли в бюрократической чепухе, мы сделали бы ту же ошибку, что и сотни других американских корпораций до нас.

Чтобы оставаться энергичной, компании нужно обеспечить стимулирующую и насыщенную трудностями обстановку для всех этих типов: мечтателей, предпринимателей, профессиональных менеджеров и лидеров. Иначе она рискует стать очередной посредственностью.

Я убежден, что такого со Starbucks не случится.