И Говард, и Орин были старше меня примерно на десять лет. Оба, перейдя в Starbucks, потеряли в деньгах, потому что поняли, как велики наши энергия и потенциал, и поверили, что однажды их акции окажутся драгоценными. Многим предпринимателям может показаться, что нанимать более опытных руководителей опасно, и уж тем более опасно наделять их властью. В моем случае, должен признать, это было тоже нелегко. Моя собственная жизнь настолько тесно переплелась с жизнью Starbucks, что любая мысль о переменах вызывала ощущение, будто я где-то допустил ошибку. В голове постоянно шла борьба, и приходилось то и дело напоминать себе: эти люди приносят с собой то, чего нет у меня. Они сделают Starbucks намного лучше, чем смог бы я в одиночку.

Говард и Орин вложили в компанию не только знания и опыт, но отношение и ценности, отличные от моих. В процессе совместной работы, из года в год, я замечал, что под их руководством культура Starbucks стала богаче. Если бы я позволил своему эгоизму или страху помешать им выполнять свою работу, мы никогда не выросли бы до прочной компании с сильными, ориентированными на людей ценностями.

Как тогда, так и сейчас, я осознавал необходимость показать окружающим, что мои самооценка и уверенность были достаточно высоки, чтобы примириться с появлением менеджеров, более квалифицированных в определенных сегментах бизнеса, чем я. В то же время мне также нужно было следить за тем, чтобы у них было достаточно полномочий для действий, которые они считали нужным предпринять, поскольку их отделы подчинялись им, а не мне. Я старался сделать мысль, которую хотел донести до них — и до компании в целом, — как можно более ясной: «Я нанял вас, потому что вы умнее, чем я. Теперь идите и докажите это».

Не стану врать, что никогда не допускал ошибок при найме. О нескольких решениях я позже сожалел, и, будучи лояльным, позволил некоторым менеджерам задержаться в компании дольше, чем следовало. Кто-то не поспевал за быстрым темпом роста компании; несмотря на то, что они многое сделали на ранней стадии, им не удалось справиться с трудностями, возникавшими в связи с резко возраставшей потребностью в новых знаниях. В целом, в Starbucks наблюдалась низкая ротация кадров среди менеджеров, особенно если учесть те стрессы, которым мы подвергались в ходе быстрой экспансии.

К 1990 году я собрал управленческую команду, работавшую в таком тесном контакте и так синергично, что люди называли нас Н20 (Говард, Говард и Орин)*. Мы олицетворяли видение, душу и финансовую ответственность. Во многих отношениях Говард и Орин — диаметральные противоположности, но каждый из нас стал неотъемлемой составляющей успеха Starbucks.

В августе 1989 года Говард Беэр потряс Starbucks, как торнадо. Небольшой человечек в круглых очках и с аккуратно подстриженной бородой с проседью, Беэр появился как нельзя вовремя. У нас тогда было около 28 кофеен, и планировалось удваивать эту цифру ежегодно. Обладая большим опытом и знаниями в области розничной торговли, он смог наладить системы и процессы, необходимые для того, чтобы управлять текущей деятельностью и одновременно открывать новые кофейни.

Но на корпоративную культуру он оказал еще более существенное влияние. На совещаниях он часто повышал голос, глаза сверкали от радостного возбуждения, а через мгновение он в ярости тряс стол. Он глубоко мыслил, не только о бизнесе, но и о поэзии, философии, медитации. Обладая скромностью и чувством юмора, он ни к чему не оставался равнодушным и беспрестанно волновался. Он не скрывал своих слабостей и смущал людей своей прямотой. Что у него на уме, ни для кого не секрет.

Он обладал многими качествами, которых недоставало Starbucks. Подобно многим жителям Сиэтла, работники Starbucks, как правило, были сдержанны и вежливы, считая нежелание открыто не соглашаться проявлением уважения. Обратной стороной было то, что мы иногда ходили вокруг да около, стараясь не обидеть друг друга. Мы не могли прямо поговорить с сотрудниками, не справляющимися со своими обязанностями.

Говард Беэр сразу стал открыто спорить со мной и со всеми остальными, на совещаниях, на собраниях на заводе, в коридорах, где угодно.

Почему нужно открыть аж третью страницу брошюры Starbucks, прежде чем найдешь слово «люди»? — спрашивал он. — Разве люди не должны быть на первом месте, из уважения к потребителям и сотрудникам?

Почему бы нам не дать клиентам все, что они хотят?

Почему заведующие кофейнями боятся высказывать свое мнение?

По любому поводу, если у Говарда было, что сказать, он не молчал.

Я с трудом привык к его подходу. Мы начинали в маленькой, тесно сплоченной команде и усердно поработали, устанавливая отношения доверия и уверенности друг в друге. Мне нравятся страсть, энтузиазм и инициативность, но по характеру я склонен избегать конфронтаций.

Постепенно я стал понимать, что если Говард не соглашается со мной, это не из-за недостатка уважения. Он просто не разделяет моей точки зрения по определенному вопросу. Его эмоции всегда искренни, и он тут же высказывает их, но потом готов выслушать и остальных.

Первым, что повлекло за собой критические замечания Говарда, была чрезмерная ориентация Starbucks на товары. Именно люди делают кофе, настаивал он. Люди непосредственно влияют на качество продукции и обслуживания клиентов и определяют конечный успех Starbucks. Товары инертны. Нужно нанимать лучших, награждать их страсть и профессиональные навыки и предоставлять свободу делать свою работу как надо.

Мы не набиваем людские животы, — любит говорить он, — мы наполняем их души.

Этот совет нашел отклик в моей душе. Он отражал мои собственные ценности, но я никогда не мог так четко сформулировать их.

Говард научил нас, как в большей степени ориентироваться на клиента. В ходе построения бизнеса мы так увлеклись качеством кофе, что иногда упускали из виду пожелания посетителей. Говард стал инициатором программы «выстрелов навскидку», которая предполагала неожиданные визиты в каждую кофейню для наблюдения за обслуживанием клиентов. Он обучал наших сотрудников стараться изо всех сил и совершать героические поступки, если это необходимо для удовлетворения клиентов. В эпоху, когда Нэнси Рейган популяризировала лозунг «Скажи «нет» наркотикам», он учил: «скажи «да» на просьбы клиентов. Он настаивал, чтобы мы стали доступны более широкому кругу потребителей. Даже если кто-то приносил кофейные зерна, купленные в другом магазине, мы должны быть готовы перемолоть их для него. Мы стали выдавать Starbuck (сертификат на бесплатный напиток) каждому неудовлетворенному клиенту. Детям мы раздавали наклейки.

Если это не противоречит моральным, юридическим и этическим нормам, — любит говорить Говард, — мы должны сделать все, чтобы удовлетворить клиента.

Приоритеты Говарда шли вразрез с традициями Starbucks, поскольку нашей целью всегда было научить покупателей любить кофе таким, каким мы его любим. Эти две системы ценностей часто и громко схлестывались, иногда даже в моей собственной голове. Но в конце концов мы поняли, что одинаково важно ценить наш кофе, наших партнеров и наших клиентов. Если пренебречь хотя бы одной составляющей, в нашей цепи появится слабое звено.

Еще Говард учил работников Starbucks открыто высказывать свое мнение. Каждый должен иметь возможность сказать что угодно в любое время и не бояться, как отреагируют на это окружающие. Однажды при встрече с директорами наших кофеен он сказал, что прежде всего ждет от них полной откровенности.

Если кто-то хочет что-то сказать, скажите, — заявил он. — Что у вас на уме? Что идет хорошо? Что плохо? — Он выжидательно оглядел присутствующих, но никто не произнес ни слова.

Однако, когда группа начала расходиться, одна из управляющих кофейнями в нерешительности подошла к нему.

Если бы я была уверена, что вы говорили искренне, — сказала она ему, — я бы много чего сказала.

Говард попросил написать список всего, что ей не нравилось в Starbucks, включив и предложения по изменению ситуации. Когда этот список дошел до него, он стал реализовывать его пункт за пунктом.