Кайзер просиял. Фон Бюлов похвалил его. Фон Бюлов возвеличил его и принизил себя. После этого кайзер мог простить что угодно. «Не говорил ли я всегда, — воскликнул он с энтузиазмом, — что мы великолепно дополняем друг друга? Мы должны держаться вместе и мы будем делать это!»
Он пожал руку фон Бюлову, и не один раз, а несколько. И позже в тот же день, еще горя энтузиазмом, воскликнул, сжав кулаки: «Если кто-нибудь скажет мне что угодно против князя фон Бюлова, я дам ему по физиономии».
Фон Бюлов спасся на время. Но каким бы дипломатом он ни был, тем не менее он совершил ошибку: ему следовало начать со своих собственных недостатков и превосходств Вильгельма, а не намекать, что кайзер полоумный человек, нуждающийся в опекуне.
Если несколько фраз, принижающих себя и возвышающих другого, могут превратить надменного, оскорбленного кайзера в верного друга, представьте себе, что могут сделать скромность и похвала в ежедневных контактах для вас и для меня. Правильно примененные, они творят чудеса в человеческих отношениях.
Чтобы изменить человека, не нанося ему обиды и не вызывая в нем негодования, применяйте правило 3:
ПРЕЖДЕ, ЧЕМ КРИТИКОВАТЬ ДРУГОГО, СКАЖИТЕ О СВОИХ НЕДОСТАТКАХ.
Глава 4. Никто не любит приказного тона.
Недавно имел удовольствие обедать с мисс Идой Тарбейл, старейшиной американских биографов. Когда я сказал ей, что пишу эту книгу, мы начали обсуждать основной вопрос — как вести себя с людьми — и она рассказала мне, что когда писала биографию Оуэна Д. Юнга, то интервьюировала человека, проведшего три года в конторе Юнга. Он сообщил ей, что в течение всего этого времени никогда не слышал, чтобы Юнг говорил с кем-нибудь в приказном тоне. Он всегда давал советы, да не приказывал.
Юнг никогда не говорил, например: «сделайте это, сделайте то» или «не делайте этого». Он говорил: «Не подойдет ли это или то?» «Не думаете ли вы, что так будет лучше?» Часто после диктовки письма спрашивал: «Что вы думаете об этом?» Просматривая письмо, написанное одним из его помощников, говорил: «Может быть, если бы мы написали так, было бы лучше?»
Итак, чтобы изменить человека, не нанося ему обиды и не возбуждая его негодования, применяйте правило 4:
ЗАДАВАЙТЕ ВОПРОСЫ ВМЕСТО ТОГО, ЧТОБЫ ОТДАВАТЬ ПРИКАЗАНИЯ.
Глава 5. Дайте возможность человеку спасти свое лицо.
Несколько лет назад Всеобщая электрическая компания столкнулась со щекотливой задачей: заменить Чарльза Стейкетца на посту главы отдела.
Будучи гением первой величины во всем, что касалось электричества, Стейкетц оказался непригодным для административной работы. Однако компания не решалась задеть его самолюбие. Он был ей необходим, и при этом был крайне чувствителен. Поэтому было решено дать ему новый титул. Его назначили инженером-консультантом Всеобщей Электрической компании — новый титул для уже выполняемой им работы, а главой отдела назначили другое лицо.
Стейкетц был доволен.
Довольны были и руководители ВЭК. Они осторожно сместили свою темпераментную звезду и при этом избежали бури — тем, что не унизили Стейкетца.
Не унижать, как это верно! Как это жизненно важно! И сколько бы ни говорили об этом, немногие из нас задумываются над этим, мы грубо топчем чувства других, добиваемся своего, находя ошибки, произнося угрозы, критикуя подчиненного или ребенка перед посторонними. В то время как минутное раздумье, обдуманное слово или пара слов, искреннее понимание состояния другого сделали бы так много для смягчения острой боли.
Будем помнить об этом, когда нам придется столкнуться с печальной необходимостью уволить служащего или домработницу...
Увольнять служащих — не большое удовольствие. Быть уволенным еще меньшее. Мы заняты, в основном, сезонной работой. Поэтому в марте нам приходится увольнять много служащих. У нас в ходу поговорка: «Никто не любит заносить топор». Поэтому выработалась привычка как можно скорее производить неприятную процедуру увольнения и, обычно, это делалось следующим образом: «Садитесь, мистер Смит. Сезон закончился, и мы не видим, какую еще работу можем вам предложить. Вы, конечно, понимаете, что были приняты только на сезонную работу и т.д. и т.п.»
В результате люди испытывали разочарование и чувство унижения.
Большинство из них занимались отчетной работой всю жизнь, и они не сохранили большой любви к фирме, которая столь небрежно от них избавлялась.
Недавно я решил увольнять своих служащих с большим тактом. Поэтому, приглашаю к себе каждого служащего только после того, как тщательно ознакомился с тем, как он работал в течение зимы. Каждому говорил что-нибудь в таком роде: «Мистер Смит, вы прекрасно работали. Когда мы посылали вас в Нью-Арк, перед вами была поставлена задача достаточно трудная. Вы были на высоте и вернулись „с развевающимися знаменами“, и мы хотим, чтобы вы знали, что фирма гордится вами. Вы знаете свое дело — и вы достигнете многого, где бы вы ни работали. Наша фирма верит в вас и хочет, чтобы вы не забывали ее».
Эффект? Люди уходят, но переживают увольнение гораздо легче. Они не чувствуют себя униженными. Они знают, что если бы у нас была работа, мы бы не расстались с ними. И когда они снова нужны нам, они приходят с чувством личной привязанности. Покойный Дуарт М. Роу обладал необычайной способностью примирять враждующих, готовых вцепиться в горло друг другу. Он тщательно выяснял, что было правильно, что справедливо с каждой стороны, он хвалил это, всячески поддерживая, выносил на всеобщее обозрение — и как бы ни обстояло дело, он никогда не ставил одну сторону в положение виноватой. Истина, известная каждому арбитру — необходимо дать человеку возможность спасти свое лицо.
Люди, подлинно великие в своем краю и народе, слишком велики, чтобы тратить время на наслаждение своими личными триумфами.
В 1912 году, после столетия жесткого антагонизма, турки решили навсегда изгнать греков с турецкой территории.
Мустафа Кемаль произнес перед своими солдатами прочувственную речь в стиле Наполеона, заявив: «Наша цель — Средиземное море!» и разразилась одна из жесточайших войн в новейшей истории. Турки победили, и когда два греческих генерала — Трикупис и Дионис — явились в штаб-квартиру Кемаля для подписания капитуляции, народ Турции призывал все кары небесные на головы поверженных врагов. Но в поведении Кемаля не было никаких признаков его торжества.
«Садитесь, господа, — сказал он, пожимая им руки. — Вы должно быть устали». Затем, печально обсудив дела военной кампании, он скрасил горечь их поражения, сказав им как солдат солдату: «Война — это игра, в которой лучшие иногда попадают в худшее положение».
Даже в момент упоения победой Кемаль помнил важное правило. Правило 5:
ДАЙТЕ ЧЕЛОВЕКУ СПАСТИ СВОЕ ЛИЦО.
Глава 6. Как побуждать людей к успеху.
Я был знаком с Питером Барлоу. Пит исполнял цирковые номера с собаками и лошадьми, и проводил жизнь, разъезжая с цирками и водевильными труппами. Я любил смотреть, как Пит дрессирует своих собак для представления. Однажды я заметил, что как только собаке что-нибудь удавалось, Пит ласково похлопывал ее, хвалил и давал ей мясо, всем видом своим показывая, что он очень доволен ею. В этом нет ничего нового. Дрессировщики уже более столетия пользуются этим приемом. Почему, я хотел бы знать, пытаясь повлиять на людей, мы не пользуемся тем самым здравым смыслом, которым пользуемся, пытаясь повлиять на собак? Почему не хвалим, вместо того, чтобы ругать? Давайте же хвалить за малейшее достижение. Это поощряет к дальнейшему совершенствованию.
Начальник тюрьмы Льюис И. Лос находит, что похвала даже за самое скромное достижение приносит плоды даже в Синг-Синге, когда имеешь дело с закоренелыми преступниками. «Я нахожу, — пишет Лос в письме, полученном мною во время работы над этой главой, — что выразить заключенным достаточное признание за их усилия гораздо полезнее для достижения положительных результатов в их перевоспитании, чем подвергать их резкой критике и осуждению за совершенные ими правонарушения».
