Я владел своей частью компании до лета 1994 года, когда Берт Колд посетил прием, устроенный Биллом Гейтсом в доме на озере Вашингтон. Microsoft уже предприняла шаги по освоению сетевых услуг, создав Blackbird, предшественник Microsoft Network. Билл беседовал с Бертом у накрытых столов на лужайке, и разговор коснулся моей доли в America Online. Билл сказал:

– С чего Пол решил конкурировать с нами? Я как раз собираюсь сказать Рассу Зигельману [руководителю Microsoft Network], чтобы продолжал тратить деньги, пока мы не станем номером один на онлайн-рынке. Как с этим можно конкурировать?

Когда Берт передал замечание Билла мне, многое стало понятным. Годом ранее я присутствовал на совещании в Microsoft, где Билл заявил Кейсу, что собирается купить часть America Online – или всю целиком; а может, захочет, как Хрущев, «похоронить» маленькую компанию. Похоже, Билл начал готовиться к похоронам. Я понял, что Кейс обречен вести войну на два фронта: с одного фланга наседает Microsoft, с другого – нарождающаяся Всемирная паутина, WWW. Моя доля в компании внезапно показалась не такой уж привлекательной, особенно учитывая отсутствие контактов America Online с другими моими предприятиями. Я сбросил свои акции и получил 75 миллионов долларов прибыли.

За год, с бурным развитием сетевого трафика, Билл понял, что главной угрозой была все же не America Online. Угрозу представлял Netscape Navigator, новорожденный веб-браузер, оказавшийся центром Интернета. Работы по Blackbird прекратились. В мае 1995 года Билл написал знаменитое обращение к сотрудникам «Приливная волна Интернета» и ускорил выпуск Internet Explorer. Война браузеров началась.

Уйдя из-под прицела Билла, AOL в конце 90-х годов успешно двигалась вперед. У компании были очевидные слабые места – от медленного принятия широкополосной связи до растущей миграции контента в сеть. Но технический бум маскировал слабости AOL. В январе 2000 года, через пять лет после того, как я продал свои акции, AOL объявила о приобретении Time Warner. Услышав об этом, я подумал, что рыночная стоимость AOL (странные 163 миллиарда долларов) здорово завышена. Всего три года спустя New York Times назовет это слияние «величайшим памятником недальновидности в эпоху бума Интернета».

И все же факты – упрямая вещь. Придержи я свои 24,9 % акций America Online, я бы сидел на 40 миллиардах долларов – это больше, чем все, что я получил бы за всю долю в Microsoft.

Размышляя о коммерческих возможностях «Соединенного мира», я обратил внимание на билетный бизнес. Здесь огромное количество клиентов, а добавлять стоимость можно с помощью разнообразных интерактивных функций: поиск, предварительный заказ, графическая схема расположения мест. В ноябре 1993 года, перебив последнюю ставку у Microsoft, я заплатил более 300 миллионов за 80 % акций Ticketmaster. К сделке прилагались услуги грубоватого президента и исполнительного директора компании, Фреда Розена. Придя в компанию в 1982 году, Фред превратил ее из группки разрозненных региональных билетных служб в миллиардного гиганта, лидера отрасли. Он заключал сделки с концертными площадками и доплачивал за исключительные права. Никто не смел с ним связываться.

Я подумал, что нужно познакомиться с Фредом, и полетел в Лос-Анджелес, чтобы пообедать с ним и сходить на концерт Steely Dan в летнем театре «Холливуд-Боул». Мы получили в Ticketmaster отличные билеты – по центру десятого ряда, – и Фред проспал почти весь концерт. Он не был страстным поклонником музыки.

Ticketmaster добилась лидирующего положения, используя две модели обслуживания. Допустим, вы хотите пойти на концерт U2. Вы можете:

а) отстоять очередь в одну из розничных касс Фреда в магазине грампластинок, или

б) позвонить по многоканальному телефону Ticketmaster и надеяться, что ждать ответа придется не очень долго.

Моей идеей было ввести онлайновые операции. Можно было создать сайт со ссылками на другие зрелищные сайты – от Супербоула до следующего тура «Роллинг Стоунз» по США. Это были свежие идеи; Amazon.com появится лишь спустя два года, электронная коммерция еще только начинается. Некоторые уже покупали билеты на самолет и бронировали гостиницы через AOL или Prodigy, но покупка билетов на зрелищные мероприятия через сеть еще не вошла в моду.

И уж точно идея была не по нутру Фреди Розену. Хотя его бизнес давным-давно был компьютеризирован, он отбрыкивался как мог от онлайновой продажи. Стоило мне спросить, как продвигается новая билетная система, Фред превращался в громогласного прокурора старой школы:

– Я не продаю билеты онлайн, – ревел он, – потому что банки не принимают кредитных карт, а покупателей не устраивает система безопасности! Поймите это, Пол!

Я держал трубку в трех футах от уха, пытаясь вставить хоть слово:

– Но Фред…

– Вы не знаете этого бизнеса, Пол! А я занимаюсь этим целую вечность – люди не станут печатать билеты дома; ничего не выйдет, Пол! Я не буду этим заниматься! Билет могут подделать или украсть, и что тогда?

– Но Фред…

– Мой клиент – не тот, кто покупает билет. Мой клиент – концертные площадки, и они на это не пойдут! Этого не будет!

И наконец, после двадцатиминутной бури, он успокаивался и бормотал:

– Нормально. Движется помаленьку.

Через два года Фред нехотя дал добро на билетный сайт. Это была головоломная задача для программирования, предусматривавшая проверку кредитной карты, идентификацию пользователя и обновление базы данных в реальном времени. Наконец все было готово. Когда покупатель номер один произвел первую покупку, наша веб-служба дозвонилась до него, чтобы сказать:

– Поздравляем, вы только что купили первый билет в истории Интернета! Могли бы вы ответить: почему вы решили покупать онлайн?

– Потому что я не люблю говорить с людьми и с вами не буду, – ответил клиент и бросил трубку.

Работа с Розеном меня утомила. В 1997 году я продал свою долю в Ticketmaster компании Барри Диллера Home Shopping Network, получив взамен долю в USA Networks, Inc. Эти акции я продал в 2002 году, удвоив первоначальный вклад. Барри поделил компанию с Фредом, и вскоре Ticketmaster 90 % билетов продавала в сети.

Примерно в то время, когда я покупал Ticketmaster, я искал ответ на центральный вопрос «Соединенного мира»: какой контент люди захотят найти в широкополосной сети? Чтобы ответить, я основал новую фирму – Starwave, новое интернет-издательство – и нанял энергичного президента, бывшего менеджера Microsoft, Майка Слейда. Мы обсудили несколько возможных рынков. Оба мы были страстными болельщиками, и первая наша идея оказалась, пожалуй, лучшей: создать самый полный в мире источник спортивной информации.

Спорт по сути своей – информация, естественный источник сырья для компьютерных программ. Огромная часть населения ежедневно ищет эту информацию. Мы с Майком хотели предоставлять более полные отчеты, чем можно было найти в Seattle Times, где в спортивном разделе едва помещался итоговый счет матчей. Мы хотели давать информацию иннинг за иннингом, а лучше – подача за подачей. А главное – мы хотели статистику, море статистики; и чтобы человек мог ее сортировать, как захочет.

Существовавшие интернет-службы просто вываливали спортивные сообщения Associated Press, а значит, их было несложно победить. Попытав счастья с парой конкурентов AOL, которые протянули недолго, мы решили сотрудничать с каким-нибудь узнаваемым спортивным брендом и публиковаться прямо в Интернете. Сеть еще не была заполнена, и страницы загружались убийственно медленно; работники Майка создавали сайт для инфраструктуры, которой еще не существовало. Но наша стратегия оказалась правильной. Независимый сайт со ссылками на множество других мог предоставить больше интересной информации, чем замкнутый. И, как мы обнаружили, приносил больше денег.

Со Sports Illustrated у нас не вышло, но нас тепло приняли в ESPN, новой телесети, принадлежавшей компании Cap Cities. После успеха получасовой передачи SportsCenter руководство ESPN очень хотело выйти в онлайновый режим. Пятилетний лицензионный договор был подписан в 1995 году: Starwave создает оригинальный контент и поддерживает сайт. ESPN предоставляет эфирные мощности для продвижения сайта, раз в полчаса давая рекламу с адресом. Доходы делятся между нами.