Наши художественные фильмы – «Леденец» и «Где Господь оставил свои ботинки» – удостоились отличных отзывов, а «Вдали от рая» с Джулианной Мур и Деннисом Куэйдом получил четыре номинации на Оскар. Такие фильмы напоминают мне о волшебстве актеров, режиссеров и сценаристов. Я обожаю, сидя в темном зале, следить, как разворачивается великая история.

Прозорливость – палка о двух концах. Если чуть-чуть опередить других, можно сорвать банк с Бейсиком для «Альтаира» или со Starwave. Но если вы намного опередили технологию или рынок, вы можете кончить как Metricom.

С появлением цифровых сотовых технологий в начале 90-х годов до меня дошло, что «труба» «Соединенного мира» для глобальной сети будущего вовсе не обязательно связана с проводами. Привлекательность беспроводной технологии (неограниченного доступа) была очевидна. Раз большинство людей перемещаются из дома на работу, в магазины и рестораны, то и Интернет должен перемещаться вместе с ними. Кто же откажется побродить по сети, пока едет в машине, или проверить электронную почту в обувном отделе Nordstrom? В 1993 году я купил первые акции Metricom, провайдера широкополосной мобильной передачи данных, надеясь захватить национальный рынок. В то время это была единственная надежная беспроводная дорога в Сеть. Клиент Metricom мог пристегнуть модем к ноутбуку и получить доступ к цифровым услугам через глобальную сеть, WAN, хоть в уголке кофейни, хоть в аэропорту. Идея была великолепна, и вскоре я получил контрольный пакет. Однако бизнес-модель Metricom оказалась стратегически неверной. Компания вознамерилась получить слишком много, слишком быстро и сразу на многих рынках. Когда сбыт начал отставать от производства, штабеля дорогого оборудования забили наши склады и истощили оборотный капитал. При том что Паутина все еще оставалась новинкой (наша база подписчиков по стране составила 51 000), поспешная реализация явилась актом гордыни.

Потери Metricom росли, финансы истощались. Телекоммуникационные компании одними из первых достигли дна, и им уже нечего было инвестировать. Тем временем компании мобильной связи начали вкладывать миллиарды в цифровые беспроводные сети 2G на основе сотовых систем и более дешевых чипов.

Metricom объявил о банкротстве в июле 2001 года. Всего через год смартфон BlackBerry подтвердил мои догадки, что людям нужны мобильные данные. Через пять лет iPhone начнет формирование массового рынка. Но к нашей продукции потребители не были готовы, а неумелое руководство довершило дело. Metricom показал, сколько препятствий лежит на пути от возникновения идеи до ее реализации.

9 августа 1995 года Netscape удвоила цену акций для начального предложения до 28 долларов и наблюдала, как к концу дня цена взлетела до 75 долларов. Поскольку Интернет продолжал набирать обороты, я понимал, что скоро замкнутым миркам вроде AOL придется туго. Уже не оставалось сомнений относительно главной платформы «Соединенного мира»: это будет Интернет. К 1996 году 36 миллионов человек пользовались сетью постоянно, то есть за год число удвоилось.

Для меня оставался только один вопрос. Какая «труба» больше подойдет для доставки потока данных в каждый дом, что годится и для современных сайтов, и для контента, который будет востребован в будущем? В 1995 году телефонные кабели поддерживали аналоговые сети на скорости 28 800 бит в секунду (bps). DSL, передающая сигнал по тем же проводам, имела скорость 128 000 bps. Операторы спутникового вещания предлагали более соблазнительные 12 миллионов bps, но связь при этом была преимущественно односторонней – от оператора клиенту, что снижало ценность интернет-служб.

Оставалось кабельное телевидение, знаменитое больше всего посредственным качеством изображения, ужасным обслуживанием и летаргической неповоротливостью. Тем не менее вариант был наиболее перспективным в дальнем прицеле – это следовало из пропускной способности «трубы». Коаксиальный кабель передает 10 миллионов битов в секунду; оптоволоконный – основа кабельного телевидения – 2,4 миллиарда. Гибридные волоконно-коаксиальные системы, уже устанавливаемые некоторыми операторами, несомненно, самая толстая «труба» из имеющихся.

Мой энтузиазм по отношению к кабелю был мало связан с телевизионными службами, а больше – с другими вещами, которые можно передавать, – от домашнего шопинга до потокового видео. Казалось, это лучший выбор для двусторонней, высокоскоростной, доступной связи, самая логичная платформа для Starwave, для Ticketmaster и для тысяч других приложений. Хотя не такой вездесущий, как телефон, кабель уже пробрался в дома. К концу 90-х ожидалось 65 миллионов подписчиков. Подобно тому как компьютерная революция принесла людям программы вроде текстовых редакторов и электронных таблиц, кабель мог подарить им «Соединенный мир».

Раньше я инвестировал в компании, для успеха которых требовалось развитие высокоскоростной сети передачи данных, таких как Go2Net, широкополосный интернет-портал, и ZDTV (впоследствии – TechTV), телесеть, освещающая последние достижения технологии. Для большего эффекта я считал необходимым иметь собственную «трубу». Кабель – большой риск. Мне подошел бы небольшой стартовый «участок», а не развитые державы вроде Time Warner и Comcast, где цена за вход заоблачная. Все же мне хотелось проверить мои представления о «Соединенном мире» в мире реальном. И я был уверен, что смогу заработать с помощью инновационных технологий и интерактивного контента – ключевых ингредиентов компьютеров будущего.

Пока я искал точку входа, ряд событий перевернул отрасль вверх тормашками. Закон о телекоммуникациях 1996 года открыл застолбленные кабельным телевидением участки для обслуживания спутниковым и телефонным компаниям. Чтобы сдержать конкурентов, кабельные операторы ответили громадными затратами для перехода с аналога на цифру. Им предстоял долгий и дорогой путь – к концу 1997 года только один из десяти клиентов кабельного телевидения имел доступ к цифровому ТВ. Такая ситуация привела к бурной волне слияний. Сильные компании поглощали слабых и меняли системы, чтобы собрать клиентские базы. Время казалось подходящим для человека с новыми идеями и солидным капиталом. Однако, как написал журнал Fortune в 2000 году, после того как я ввязался в кабельную драку: «С появлением новой технологии, когда множество игроков набрасывается на ограниченный пул возможных подписчиков, кому-то суждено проиграть. Сурово».

В апреле 1998 года я заплатил 2,8 миллиарда долларов за Marcus Cable, расположенную в Техасе фирму-оператор с более чем миллионом подписчиков. Эта сделка, как я сообщил прессе, помогла осуществить давнишнюю мечту: «Больше двадцати лет назад, еще до того, как я помогал создавать Microsoft, я увидел единое будущее. Я назвал это будущее «Соединенным миром». Вложив деньги в Marcus Cable, я наконец получу возможность соединиться с моим «Соединенным миром».

Основная возможность для покупки появилась три месяца спустя – Charter Communications, базирующаяся в Сент-Луисе. Десятый в стране по величине оператор мультисистем (MSO), Charter Communications обслуживала 1,2 миллиона подписчиков. Это был третий по размерам провайдер кабельного телевидения на диком рынке Лос-Анджелеса; в этом я видел потенциал. С учетом долга в 1,9 миллиарда долларов выходило, что компания обойдется мне в 4,5 миллиарда, или в 14 раз больше ожидаемых денежных притоков по основной деятельности. Los Angeles Times назвала это высокой ценой, даже по меркам кабельной отрасли, свихнувшейся на слияниях.

Несмотря на такую оценку в июле 1998 года Билл Савой с оптимизмом советовал:

«Важно также отметить, что Charter владеет самыми эффективными средствами в индустрии как по росту, так и по поступлению средств в пересчете на одного подписчика в среднем. Так что 14-кратное превышение – не чрезмерная цена. Мы платили почти в 12 [на самом деле, в 11,1] раз больше за Marcus, а AT&T – в 16 раз больше за TCI».