И еще. Сказано: «Не судите, да не судимы будете». Ни мне, ни моим товарищам, конечно, никто не давал права никого считать «козлами». И надо понимать, что данное суждение относится не к личностям людей, а к их идентичности либо неидентичности ДНК нашей организации.

После тяжелого трудового дня мы сидели с моим армейским другом (сейчас — экс-акционером «Руяна») Володей Чекурдой в огромном ресторане при китайской бане в Гуаньчжоу. На нас красовалась одноразовая голубая одежда для мальчиков. Женская часть команды, соответственно в одежде розового цвета, еще не подошла. Ноги ныли после многокилометрового похода на выставке. Огромные запотевшие бокалы с пивом настраивали на философский лад.

Компания «Руян» в этот момент почивала на лаврах на рынке средств от комаров и обувной косметики. Бренд «Экспедиция» еще находился в эмбриональном состоянии.

— Чекурда, что же нам по большому счету интересно сделать? — спросил я.

— Как что? Свое государство построить, — невозмутимо ответил Чекурда, отхлебнув пива.

Тема оказалась живой, и мы обсуждали ее пару часов. Сказано — сделано. Третьим в оргкомитет корпоративного государства вошел Владимир Монич. На его визитке тогда было написано «Вице-президент компании „Руян“ по межличностным отношениям».

В течение года мы изучали конституции современных монархий и особо продвинутых стран. А еще обряды инициации диких племен, уставы рыцарских клубов, масонских лож, историю иезуитов и многое другое, что уже трудно вспомнить. За это время нам не удалось найти ответ на единственный вопрос — как передавать власть новому первому лицу. И тогда (как сейчас понятно, совершенно правильно) мы решили пренебречь этим и начать действовать.

Меня командировали в одиночное путешествие на Рюген — сегодняшнее название древнего острова Руян. Три часа на поезде от Берлина. Был холодный и ветреный декабрьский день. Несмотря на острую снежную крупу, над проливом летали перелетные гуси-лебеди и прочие птицы. Я бродил по безлюдным обледеневшим отмелям и искал камень — будущий смысловой центр силы корпоративного государства. Предполагалось, что я должен его почувствовать.

Камень оказался в форме сердца и такого же размера, в нем блестели крупные кристаллы кварца. И он играл ключевую роль в обряде инициации. А сам обряд выглядел так. В ночь на зимнее (а потом на летнее) солнцестояние мы собирались в лесу. Будущим гражданам раздавался текст присяги и налобный фонарик. Они удалялись в лес, читали присягу и решали, принимать ее или нет. Потом возвращались к костру. Камень нагревался в воде до температуры человеческого тела. Дающий присягу клал на него руку, читал текст, потом мы его поздравляли. Каждый новый гражданин становился акционером компании. Цифры были таковы, что никто из граждан независимо от должности не зарабатывал за год меньше, чем в среднем в самых богатых странах. И никто из граждан (кроме существовавших до этого акционеров) не имел годовой доход, более чем в 5 раз превышающий минимальный по государству. Гражданство распространялось на детей, но не распространялось на мужей и жен. Помимо личного дохода граждан государство тратило по десять тысяч долларов в год на заботу о каждом из них — на здоровье, образование и другие важные вещи.

Проект просуществовал около трех лет. А завершить его пришлось из-за фундаментальной мировоззренческой ошибки, сделанной в самом начале. Мы предполагали, что если все граждане станут акционерами, то возрастет степень их ответственности за материальные результаты. И не ожидали появления и развития круговой поруки. Выражалась она в том, что тех, кто приносил постоянные убытки (их было двое из двадцати трех), остальные защищали следующим образом: «Да, Саша, минус от них регулярный. Но они же наши».

За время существования государства я не простился ни с одним из граждан, хотя по конституции имел на это полное право (и зря им не воспользовался!). Когда регулярный минус стал угрожать бюджету всей компании, камень был доставлен обратно на Рюген, на ту же отмель, где был взят. Значительная часть придуманного и созданного внутри корпоративного государства позднее будет использована в Руян-городе. А в качестве работы над ошибками в компании появился новый принцип: немедленная эвакуация.

«Немедленной эвакуацией» мы назвали один из важнейших, всегда доступных, но и всегда трудных в исполнении ноу-хау. Это означает, что как только становится ясно, что у человека с командой нет совместного будущего, он должен команду покинуть.

Традиционная отмазка здесь такая: «Вот найдем того, кто его заменит, и тогда простимся». Во первых, чаще наоборот: пока не простимся — не найдем. Во вторых, последствия этого ожидания могут привести к онкологическому заболеванию всей организации. Тут уместно вспомнить второе изыскание уральских «братьев по разуму» про раковые клетки.

Чтобы организм не заболел раком, он должен совершить два действия. Первое — идентифицировать раковую клетку, второе — ее отторгнуть. Вывод «братьев по разуму» заключается в следующем: организм практически всегда идентифицирует раковую клетку, но очень часто не принимает решения о ее немедленной эвакуации, а поскольку раковая клетка имеет свою корпоративную идеологию, она очень быстро распускает свои метастазы в здоровом теле.

К сожалению, все нездоровое растет быстрее, чем здоровое, развивающееся по принципиально другим законам. И равно, как любой жизнеспособный организм с сильным иммунитетом должен немедленно отторгать раковую клетку, чтобы не заболеть, так и живая, жизнеспособная, молодая, талантливая и перспективная организация должна немедленно отторгать человека с чуждой идеологией, в какие бы красивые фантики она ни была обернута. Теперь об идеологии.

Возможно, главным конкурентным преимуществом современных компаний (а также спортивных и военных команд и вообще любых проектных групп) является идеология. Все остальное поддается аутсорсингу. Явная, сформулированная, официально принятая либо неявная, но все равно ежедневно используемая — идеология у группы есть всегда. И чем ближе сходятся официальная и неофициальная идеологии, тем жизнеспособнее коллектив (вероятно, это касается и страны).

Из близости явной и неявной систем координат следуют экстраординарные возможности. Например, можно не тратить ресурсы на контроль людей по воровству — они либо не воруют, либо тех, кто ворует, выдавливает внутренний социум компании.

Или группа вдруг приобретает коллективное самосознание, понимание того, куда надо и куда не надо лететь твоей стае. Самосознание, превышающее каждого из нас индивидуально, включая лидера.

О компании «Руян» часто говорят: «Вы — замечательные, вам цены нет, единственный ваш недостаток — вы слишком радикальны и пытаетесь поделить весь мир на черное и белое». На самом деле мы действительно радикальны в тех вопросах, которые касаются нашего внутреннего круга. А по отношению к внешнему — к партнерам, контрагентам — мы достаточно либеральны. И это скорее не недостаток, а достоинство. Я думаю, что в нашем «делении» нет ничего плохого: ведь есть люди с первой, второй, третьей группами крови. И нельзя говорить, что первая группа лучше третьей.

Достигнув определенного уровня развития навыков управления, все труднее находить себе учителей. Никогда не жаль потратить на это время. Посмотрите, что сделал Чингисхан. Всего две вещи! Объединил людей «длинной воли» (которым не нравилась жесткая внутриродовая иерархия монголов) и создал ясу — свод законов, на основе которых потом возникла и жила Орда (очень любопытно, что по ясе секс на территории полевого лагеря монголов карался смертью).