После длительной переписки, тянувшейся полгода, договоренность была достигнута и мы прилетели в Страну восходящего солнца. Действительно, нас сопровождали везде и даже в гостинице провожали и встречали у дверей в номер, а не внизу, на ресепшн.

Поездка длилась неделю, и на третий-четвертый день такое гостеприимство нас утомило. Принимающая сторона тоже устала. Ежевечерние походы в рестораны ярко демонстрировали слабость восточных соседей в алкогольном противоборстве.

Ближе к концу поездки, когда уже было сто раз все переговорено как про бизнес, так и про личное, мы случайно затронули тему стиков (такие зеленые горящие палочки, запах которых отпугивает насекомых). Мы не знали, что «Sumitomo» их производит, а оказалось, что есть целый завод в Малайзии. «Руян» тогда делал сгики в Индонезии. За пять минут была достигнута договоренность, что мы переводим производство к более крупному и важному японскому партнеру. Объем закупки стиков за следующие три года составил около миллиона долларов.

Вся эта история — иллюстрация важности ощупывания подводной части айсберга. Долгие беседы в поездах или у костра. Длинные посиделки в лобби-барах гостиницы. Все это дает информацию более важную, чем в презентациях или на выставочных стендах. И еще выстраивает отношения, при которых люди уже лично друг друга боятся подвести.

Помните про исследование в бундесвере? Пожалуй, технология проникающего общения — главное, что мы вынесли из того визита.

А сейчас хочется рассказать светлую и печальную историю про утраченное партнерство.

Одним из самых «руяновских» по духу и по образу действий человеком за всю нашу историю был Марат Шарипов. Мы работали вместе с 1995 года, и он прошел путь от заведующего складом (в самом начале) до руководителя торговой компании и звездного брендмейкера. Им и его командой внутри «Руяна» был создан бренд «Forester», до сих пор остающийся лидером в России в категории «Все для пикника и шашлыка». Нас было трое акционеров: я, Оксана Капустина и Марат Шарипов. Отношения между нами были уже скорее родственными, чем деловыми. И как-то было неловко и некомфортно устанавливать правила, ставить задачи или последнюю точку над «i» в спорных ситуациях.

В тот момент дистрибьюцией «Forester» на Дальнем Востоке занималась одна большая хабаровская компания, которая под своей торговой маркой воспроизвела все товары «Экспедиции» и «Forester». Я воспринял это, с одной стороны, как пощечину, с другой — как угрозу нашему долгосрочному будущему в Дальневосточном регионе. Марат же считал, что у них большой объем продаж и мы не можем по отношению к ним быть принципиальными. В тот момент «Экспедиция» уже мощно развивалась, я чувствовал себя в силах захватить любой региональный рынок, не опираясь на каких-либо локальных игроков.

Мы с Маратом в ноябре 2008 года несколько часов обсуждали эту ситуацию, пили белое сухое вино в кругу людей, давно работающих в компании, — граждан корпоративного государства «Руян». И когда мы были уже не очень трезвыми, я сказал то, что был не в силах сказать раньше: «Марат, представь, что я — твоя жена. Мне дали пощечину. А ты, мой муж, говоришь: „Ну и что? Зато этот человек продает нас — полтора контейнера в месяц“, — это то, как ты себя ведешь на Дальнем Востоке».

Марат — принципиальный восточный мужчина. Он вспылил. Мы выскочили на улицу. Была ночь, шел первый снег. Дело чуть не дошло до драки. Марат прокричал мне, что я до сих пор считаю его маленьким, а он уже большой, и при всем моем авторитете никому не позволено так с ним разговаривать. В общем, все кончилось взрывом, осколками которого посекло присутствующих. И стало понятно, что мы с Маратом расходимся.

Я думал сутки или двое над случившимся, консультировался с юристами, и они мне объяснили, что есть правило «Золотой акции» при «разводах», когда тот, кто назначит максимальную цену, за которую он готов выкупить компанию, выкупает долю второго акционера.

Я знал, что у Марата не было денег выкупить мою долю в компании «Руян», а у меня были деньги выкупить его долю, поэтому я мог диктовать условия, что с точки зрения формальной логики бизнеса и силового противостояния было совершенно оправдано.

Я позвонил Марату и сказал: «Ты считаешь себя большим мальчиком. Тогда я не буду разговаривать с тобой, как с ребенком. Я буду разговаривать с тобой, как с большим. Сегодня я оцениваю всю твою долю в компании „Руян“, включая все бренды, которыми она владеет, в 7 000 000 долларов США». Это была заниженная цифра. Я добавил: «Марат, я очень советую тебе согласиться, потому что мое время стоит дорого. Завтра твоя доля в это время будет стоить уже 6 000 000 долларов США».

Ровно через сутки я позвонил и почти дословно повторил сказанное: «За последние сутки твоя доля в компании „Руян“ подешевела на миллион долларов, я советую тебе согласиться. Мы большие? Отлично! Я тебе позвоню завтра в это же время — и твоя доля будет еще на миллион долларов меньше. В противном случае ты можешь выкупить мою долю».

Она была в 4 раза больше, чем доля Марата, и я знал, что денег выкупить мою долю он не найдет все равно при всех своих стараниях. Прошли еще сутки. Я сидел и смотрел на телефон. Приближалось время звонка. Я подумал, что в моих силах полностью разорить Марата, но что-то не дает мне этого сделать. К тому же за двенадцать лет до этого он произнес слова: «Однажды перейдешь черту — и навсегда за ней останешься».

Я взял листок бумаги и написал три принципа, на которых будут построены дальнейшие переговоры с Маратом. Принцип первый: не идти против своей совести. Принцип второй: не затягивать эту бодягу надолго. Принцип третий: не нарушать экономических интересов компании «Руян».

Обычно переговоры такого характера проходят в кабинетах у юристов. Через день мы оказались у юриста — Вадима Ускова, бессменного главного судьи гонки «Экспедиция-Трофи», которому все мы доверяли. С Маратом были два финансовых консультанта. Со мной — Анатолий Скрынник, мой бывший персональный водитель, а ныне — руководитель нашей нахабинской компании «Орленга».

У Скрынника была четкая инструкция: он выучил наизусть все три принципа и должен был пинать меня ногой под столом каждый раз, когда ему покажется, что я нарушаю любой из этих принципов. Я их повторю: не идти против своей совести, не затягивать переговоры надолго и не нарушать экономические интересы компании «Руян».

Через полчаса все было кончено. Марат экономически не пострадал, но мне пришлось вычислять его долю самому, потому что он был не в состоянии этого сделать.

Мне очень нравится мысль великого инвестора Уоррена Баффета, что многосложная схема финансовой отчетности зачастую распыляет внимание инвесторов и управленцев. А нужно всего лишь понимание фактической отдачи средств на вложенный капитал.

Еще в середине 1990-х годов мы разработали собственный формат управленческого учета, до сих пор не претерпевший существенных изменений. На нашем корпоративном языке он называется «считка», которая делится на «фактическую» и «расчетную». По сути, фактическая считка — это моментальная цифровая фотография всего материального состояния компании по состоянию на вечер последнего рабочего дня месяца. В ней есть «плюсы», к которым относятся товар на складах, деньги во всех их видах, основные средства и т. д., и «минусы», к которым относятся разные виды финансовых обязательств. Если из плюсов вычесть минусы, то получится то, что мы называем «собственными средствами в управлении компании». А если из этой цифры на 31 октября вычесть такую же цифру на 30 сентября (при условии, что и тот, и другой дни рабочие), то мы получим чистый физический результат деятельности. Положительный — если бизнес-единица работала хорошо, и отрицательный — если плохо.

Теперь вернемся к расчетной считке. Тут все просто: берутся данные об обороте, из них легко выделяется маржинальная прибыль, а из нее вычитаются все зарегистрированные расходы. Так мы получаем расчетный результат деятельности за тот период. Если бы мы жили и работали в вакууме и все сто процентов информации были бы достоверными, то физический и расчетный результаты совпадали бы.