Имеет значение и знание прототипов компаний и брендов, обнаруживающих сходство с вашей компанией и вашим брендом.

Если говорить о «Руяне» и «Экспедиции», то с ними коррелируют:

Harley Davidson, Camel Trophy — бренды-легенды, бренды образа жизни, формирующие глубоко приверженные клубы;

Oakley, Diesel — яркие бренды, с уникальным внешним имиджем и способами его продвижения;

3 М, Google — система мотивации сотрудников, степень их вовлеченности в бизнес компании, инновации и нестандартность в работе с людьми, инвестиции в интеллект и хорошее настроение;

Этномир — горизонтальное развитие бизнеса, содружество бизнес-единиц и взаимное продвижение, главенство масштабной общей идеи, в основе которой — нематериальные общечеловеческие ценности.

Так вот о ценностях.

В 1996–1997 годах мы стремительно открывали филиалы, пробовали ими управлять и их контролировать. И скоро нам стало понятно, что это отнимает больше сил, времени и радости, чем мы могли себе позволить для того, чтобы работать дальше так же легко и весело. И была создана технология: Оксана Капустина, будучи управляющей (а ей было только 24 года), выезжала в город, регистрировала в нем компанию, арендовала помещение и тщательно искала кандидата на пост директора.

Понятно, что филиалы нам нужны были в самых сильных городах, дающих максимальный объем сбыта. И понятно, что в России это 15 городов-миллионников. Кандидат, выбранный Оксаной, приезжал в Москву и имел со мной долгую беседу. После нескольких часов общения с ним, если я чувствовал, что кандидат вызывает у меня доверие, мы ему говорили примерно следующее: «Ты становишься владельцем этого бизнеса. Вся маржа и прибыль, которую ты получаешь внутри филиала, это все твое. Мы тебя всему научим. Единственный контролирующий инструмент, который мы оставляем себе, — физический объем денег, полученный в этом месяце, умноженный на полтора, — это объем твоего товарного кредита на следующий месяц. Плюс к этому — ты не имеешь права торговать аналогичным ассортиментом в сфере обувной косметики и средств от комаров».

Если мы договаривались, то на следующий день в адрес этой компании выходила фура с товарами стоимостью от 50 ООО до 100 ООО долларов. Без предоплаты, под доверенность этому человеку. Несомненно, условия были сказочными для кандидатов, и я горжусь тем, что трое из этих ребят в итоге стали физическими долларовыми миллионерами. Но сама схема, конечно, оставляла возможность нас обманывать и воровать деньги, иногда в особо крупных размерах.

Сознательное и тщательно подготовленное «кидание» произошло в Санкт-Петербурге — мы потеряли примерно 200 000 долларов. И буквально через пару месяцев сложилась острейшая ситуация в Краснодаре. Там директором был сильный, честный человек с армейским и спасательным прошлым — Корнеев. А коммерческим директором у него работала красивая, изящная женщина, которая, как выяснилось позже, спланировала и организовала пять разных схем воровства. Самой изощренной схемой была следующая: она продавала в филиале наш товар, брала деньги, с этими деньгами отправляла человека в Москву. Тот на оптовых московских рынках покупал наши товары, привозил с собой в город и сгружал на наш же склад, а разницу они клали себе в карманы, все документы вычищались.

Мы долго не могли понять, что происходит, наблюдая, как филиал терпит убытки. Наступил момент, когда стало ясно, что Корнеев не в состоянии рассчитаться за товарный кредит. Он разводил руками: «Я не понимаю, в чем дело…» А женщина, коммерческий директор, мурлыкала: «Ну что же вы ожидаете от филиала, которым руководит бывший военный?» Слава Богу, у нас хватило терпения и интуиции вычислить, у кого из них было рыльце в пуху. Но после срочного прощания с этой женщиной на Корнееве все равно висел долг примерно в 60 000 долларов. Вернуть нам долг и при этом сохранить филиал ему было совсем не просто.

Мы дали ему год. Он смог рассчитаться за пять месяцев. И когда он привез в Москву эти деньги в конверте, мы на радостях напились. Не потому, что того стоили 60 000 долларов, а потому, что Корнеев по сути спас нашу веру в придуманную технологию. Если бы сразу после питерского «кидания» произошла вторая такая же ситуация, вероятно, мы отказались бы от нашей ценности — доверия к людям и отсутствия контроля над ними. Тогда мы не смогли бы так быстро затоптать всех наших московских конкурентов. А так, когда мы входили в регион и строили там филиалы, этот рынок для конкурентов просто закрывался. У них не оставалось шанса, ведь они не могли себе позволить строить бесконтрольные филиалы, а контроль хотя бы над двумя-тремя филиалами уже отбирал у них все силы. Мы же не утруждали себя тогда, не утруждаем и сейчас.

Подобное притягивает подобное — это известный принцип. Когда ты склонен доверять людям, тогда и люди склонны доверять тебе.

Это был период, когда в быстро выросшей компании «Руян» сформировалась своя организационная бюрократия. Я отвечал за людей и маркетинг, а Илья Красильников, старейший из акционеров, с которым мы вместе создавали компанию с нуля, отвечал за службу безопасности, логистику, финансовые потоки и остальные операции.

На тот момент нашей безопасностью занималась компания «Гранд 93» под началом Валерия Петровича Литвинова. В орбиту деятельности его компании входил ряд силовых подразделений, в которых очень часто сотрудничали бывшие и действующие офицеры спецслужб. И наш руководитель службы безопасности также находился в их орбите, будучи при этом подчиненным Красильникова. В течение двух лет он добросовестно искажал действительность, создавая у Литвинова и его окружения представление, что сдержанный, ответственный и мудрый Красильников противостоит дикому и разнузданному Кравцову, не разборчивому в контактах с партнерами. Поскольку я с Литвиновым общался всего несколько минут, когда мы заключали договор, у него не было оснований не доверять получаемой информации. Естественно, я всего этого не знал.

Окрепшая бюрократия уже воевала со всем самым живым и талантливым, что было в компании. У нас появились финансовые директора, IT-менеджеры, директор по логистике — в общем, целая шобла внутренних чиновников, которые ничего не создавали, но считали своим долгом самоутвердиться. А самоутвердиться они могли только за счет тех, кто что-то создавал. И руководитель нашей службы безопасности был одним из главных таких чиновников. Собственно говоря, подобное зачастую происходит и в государстве.

Все директора филиалов поделились на тех, кто таскает коньяк в службу безопасности, но не умеет работать, и на тех, кто умеет работать, быстро добивается результатов и плевать хотел на нашу московскую бюрократию. Руководителя службы безопасности эта ситуация раздражала. Ребята из силовиков и из чиновников сначала пели в уши Красильникову, потом своим шефам: «Кравцов уже не тот. Да, он гениален, но непредсказуем — компания в опасности. Надо что-то делать, надо что-то спасать».

В общем, ситуация вышла из-под контроля, никто не мог принимать окончательные решения. А время было такое, что без силового прикрытия в нашей разводной ситуации с Красильниковым шансов выжить у «Руяна» не было. В посткризисное время у нас было много кредитов, ответственность, естественно, лежала на нас и снимать ее с нас никто не собирался.

В итоге мне удалось организовать встречу с Валерием Петровичем Литвиновым. Мы проговорили с ним около трех часов. После этого он вызвал своих подчиненных и сообщил им о радикальном изменении своей позиции. Они сказали: «Валера, ты знаешь нас не один десяток лет, мы твои боевые друзья, мы несколько лет наблюдаем за Кравцовым в увеличительное стекло. И что, ты хочешь сказать, что ты с ним три часа пообщался и разбираешься в этой ситуации лучше, чем мы?» «Именно это я вам и хочу сказать», — ответил Литвинов.