Шкала – удобный способ расположить мысли в порядке их соответствия какому-либо критерию. Будучи хорошо подготовленным инфодудлером, вы знаете, что этот визуальный инструмент имеет много областей применения, и выбор критерия, согласно которому производится оценка, зависит целиком от вас. В качестве критерия могут выступать трудоемкость проекта (в порядке возрастания), вероятность успеха (от 0 до 100 процентов), уровень вздора (от умеренного до крайнего). Вы можете выбрать собственную линзу, через которую будете смотреть на идеи и расставлять их от худших к лучшим. Как и многие другие коллективные инфодудлы в данной главе, это простое наглядное пособие оказывается чрезвычайно полезным с точки зрения более глубокого понимания вещей.

Выступая в роли ведущего, проведите на доске прямую горизонтальную линию (мы работаем в крупном масштабе, так что рисуйте линию на метра полтора-два). В одном конце линии напишите «Наименее важные», на другом – «Наиболее важные». Затем, ориентируясь на определенные категории, начинаете размещать возможности вдоль этой линии. Просто приклеивайте листки к доске согласно мнению группы. Да, на этой стадии могут развернуться бурные дискуссии, и это хорошо. Озвучиваемые мысли должны помочь группе правильно разместить каждую из возможностей.

Когда все возможности (или категории возможностей) оценены и размещены на шкале, этап можно считать успешно завершенным. Поблагодарите всех участников за хорошо проделанную работу. Дело в том, что, сами, быть может, не сознавая того, они медленно, но верно преобразуют свою информационную вселенную в сторону все более глубокого понимания. Разве это не важно для того, чтобы принимать хорошие решения?

• Вы имеете полное право записывать и дудлить мысли, возникающие у группы в связи с рассматриваемыми возможностями. Пространство вокруг шкалы не обязано быть девственно чистым – совсем наоборот. Записывайте некоторые объяснения, почему одни возможности важнее других. Задавайте заставляющие задуматься вопросы по поводу логики, скрывающейся за тем или иным выбором, и визуализируйте ответы на чистом пространстве. Чем более тщательно аргументировано размещение возможностей на шкале, тем обоснованнее будет окончательное решение – что и составляет смысл данного совещания. Быстро набросайте интеллект-карту вокруг очередной возможности – вы же умеете делать это.

• Время от времени неизбежно возникнут ситуации, когда несколько возможностей представляются одинаково важными или возникают непримиримые разногласия в их оценке. Если нет оснований выбрать из двух возможностей более или менее важную, никаких проблем – расположите их на шкале параллельно. Если имеют место существенные расхождения, разместите одну и ту же возможность или категорию в двух местах – на разных концах шкалы. Люди имеют право по-своему оценивать информацию. Это не мешает общему движению к цели и позволяет честно отразить точки зрения членов группы, что в инфодудлинге важнее всего.

• Если вы и группа не желаете видеть какие-то возможности или категории на следующем этапе совещания, то можете отказаться от них. Выбирайте сами, с какого именно места на шкале наименее важные возможности утрачивают шансы пройти дальше. На следующей стадии возможности подвергаются еще более глубокому анализу и уже по другим критериям, но, если вы видите, что какие-то из них не заслуживают того, чтобы тратить на них время и внимание, можете просто избавиться от них. Проредите возможности, прежде чем двигаться дальше.

• Люди по-разному оценивают информацию. Многие считают, что важность – слишком расплывчатый критерий, им непонятно, как она измеряется. Может быть, через величину дохода? Или через уровень удовлетворения потребителей? Что на самом деле означает важность? Если члены вашей группы хотят как-то конкретизировать понятие значимости, позвольте им сделать это. Выберите 2–3 критерия и обозначьте их пиктограммами. (Величину дохода можно обозначить символом доллара, удовлетворение потребителей – улыбкой и т. д.) Если участники хотят подробностей, не отговаривайте их, а, наоборот, подумайте над тем, как им помочь реализовать эту потребность.

Завершив данный этап, вы и ваша группа сделаете еще один шаг к успешному достижению целей совещания. И, что немаловажно, сделаете этот шаг с радостью и удовольствием. Вот почему я так люблю коллективный инфодудлинг. Много ли найдется занятий, где мы можем одновременно общаться, рисовать и разбираться в сложных вопросах?

Цель этапа: проверить, какие проекты (и возможности) могут быть ответственно и эффективно реализованы с учетом рыночного спроса и существующих возможностей организации.

Число инфодудлеров: может выполнять один человек или группа численностью до 20 человек (или около того). Если людей будет больше, они не смогут подступиться достаточно близко к графику, а разглядеть его с расстояния затруднительно.

Продолжительность: от 10 до 30 минут.

Важная предпосылка: в группе достаточно людей, которые хорошо понимают потребности потребителей или потребности рынка. То же самое касается и знакомства с производственными возможностями организации. (Подразумевается, что на совещание приглашены нужные люди. Но в реальной жизни так бывает не всегда.)

Вы знаете, что мы, инфодудлеры, активно пользуемся визуальными структурами из простых линий. Одной из них, которой вы будете пользоваться снова и снова, является график, построенный в прямоугольной системе координат, состоящей из двух осей, X и Y. Как и на предыдущем этапе, вы всегда можете менять переменные в зависимости от того, что нужно продумать и обсудить. В данном случае мы будем использовать переменные «Потребности» и «Возможности»[100], но в другой раз это могут быть «Усилия» и «Эффект», «Затраты» и «Ценность» и т. д. – любые пары переменных, которые помогут вам взглянуть на проблему под определенным углом.

Чтобы начать работу, нарисуйте на доске две линии – оси X и Y. На графике предстоит отображать либо параметры исходного проекта, либо конкретные возможности, связанные с каждым из них (выбор за вами)[101]. Данное упражнение призвано соотнести рыночные потребности в чем-либо с реальными возможностями организации предложить потребителю это «что-то». По ходу дела вы можете обнаружить, что есть очень хорошие идеи, связанные с рассматриваемой темой, но нет внутренних структурных возможностей дать им ход и претворить в жизнь. Например, специальные видеоигры в режиме онлайн могли бы очень сильно помочь диабетикам укрепить здоровье, но у вас в штате нет людей, способных такие игры разработать. Реалии жизни организации не всегда позволяют исполнять ваши желания, поэтому мы делаем то, что можем, и особенно то, в чем уже сильны. Это трудный, но очень важный аспект принятия решений. Людям приходится выбирать.

• Меняйте переменные на осях, если есть необходимость. Вы не прикованы к тем предложениям, которые я делаю, и наверняка лучше знаете, что важно для вашей команды. Я лишь показала последовательность этапов инфодудлинга, поддерживающую процесс принятия решений, а вы уже сами экспериментируйте (в рамках разумного). Поэтому, если считаете, что вам нужны другие переменные на осях x и y, благословляю вас.