Ежедневные приоритеты таких высокотехнологичных компаний, как та, в которой работает Барт, строятся на специфических, но зачастую эксклюзивных основах знаний. Это означает, что может возникнуть угроза, незаметная другим, но очевидная для любого заинтересованного специалиста. Если вы и есть такой специалист, то должны уметь не только пересматривать свои приоритеты, но и своевременно информировать вспомогательные команды и менеджеров об угрозах и вариантах выбора, что поможет создать доверие и снизит у участников уровень стресса. Не оставляйте их в неведении.

В хорошо управляемых компаниях возникновение напряжения из-за большого количества задач легко выявляется, и устранение этого напряжения – один из ведущих видов деятельности менеджеров. Обычно пути решения обсуждаются на собраниях команд и становятся главной темой объявлений для персонала. Такие компании владеют навыками приспособления к новым условиям без чрезмерных потрясений.

Если вы менеджер проекта, офис-менеджер или администратор, то, вероятно, вам приходится отчитываться перед несколькими руководителями, и поэтому брать на себя инициативу, когда им нелегко договориться. Если вы не используете программное обеспечение для управления проектами, то можете создать собственную схему отслеживания, чтобы наглядно изобразить конкурирующие требования вместе с потенциальными рисками и вариантами исправления ситуации. Применяйте эти инструменты, чтобы заблаговременно ввести начальника в курс дела, когда знаете о приближающемся конфликте между сделавшими запросы руководителями высшего звена. Ваш начальник будет признателен, получив предостерегающие данные и запасные варианты, и с большей вероятностью станет поддерживать ваши решения.

Если вы одарены фотографической памятью и у вас развита сообразительность, то, скорее всего, вы блестяще справляетесь со многими заданиями в уме и беззаботно пренебрегаете составлением таблиц по ним. Но помните, что начальники и коллеги не умеют читать ваши мысли. Если у вас нет способностей к телепатии, вам придется демонстрировать им конфликты приоритетов, а также последствия их урегулирования наглядно. Имея удобные электронные инструменты, вы можете исправлять списки задач одним нажатием клавиши и помещать их на общедоступную страницу в сети. Подобным образом с помощью стикеров можно легко изменить ваши настенные письменные или графические схемы.

Это очень простой способ, но почему же мы встречаем такой отпор на наших семинарах? Потому что даже те участники, которым удается сосредоточиться на выборе, выполнять ли запрос, не могут с точностью сказать, когда они будут это делать, потому что они не могут оценить это задание. Тогда в тех, кто приходит с запросом, просыпается худшее: они принимаются давить, требуя высокоприоритетный отрезок времени. Это вызывает стресс у обеих сторон, что я называю помешательством на сроках.

Многие отделы публикуют список общих заданий, выполняемых ими, а также реальные оценки затрат времени. Они размещают эту информацию на общедоступном сайте и предлагают взглянуть на него тем, кто обращается с запросами и навязывает оптимистичные сроки.

В отношении новой или незнакомой работы вы можете применить два разных подхода.

1. Проконсультируйтесь с командами, имеющими опыт выполнения таких или похожих заданий. Спросите, сколько времени в среднем уходит на его выполнение, каковы рекорды, установленные лучшими и худшими исполнителями; выведите среднюю цифру по средней группе исполнителей.

2. Если подобного опыта нет, вы можете самостоятельно произвести предварительную оценку, а затем скорректировать ее.

Если здравый смысл позволит вам, приняв запрос, прикинуть на глазок, сколько потребуется времени для его выполнения, то продолжайте. Если нет, предложите сделать это тому, кто принес запрос. Всегда поступайте таким образом до того, как признаете срок выполнения разумным. (В большинстве случаев приходящие с запросами сотрудники не имеют никакого представления о сроках, но лучше спросите их!)

Соглашайтесь на разумные сроки только после внимательной оценки, и в следующий раз не смотрите на часы или календарь, а лучше подумайте над отдельными задачами, составляющими ту или иную работу, и решите, на какой отрезок временной шкалы они придутся.

Допустим, вам дали задание сделать отчет о том, как клиенты принимают недавнее усовершенствование продукта. Вы оцениваете на глазок и, основываясь на предыдущем опыте исследования рынка, определяете, что понадобится 10–12 часов работы, распределенных в течение неустановленного периода времени для обеспечения участия других сотрудников. А теперь определите важность.

Схема оценки работ

Начертите горизонтальную шкалу этого задания. Решите, какие виды деятельности составят первую часть работ и какая работа должна прийтись на каждый из четырех сегментов шкалы.

Первая четверть (оценка продолжительности: четыре часа)

• Проверить списки клиентов. Сделать случайную выборку Х пользователей для включения в рассылку (по электронной почте или в виде писем).

• Доработать существующую версию письма для клиентов.

Вторая четверть до середины (оценка продолжительности: два часа)

• По истечении времени ожидания собрать ответы клиентов (3 процента от всех адресатов рассылки).

• Задать компьютерную программу для подсчета ответов; распространить данные.

Третья четверть (оценка продолжительности: два часа)

• Получить одобрение руководства в отношении интерпретации результатов.

• Сделать черновик отчета.

• При необходимости провести дополнительный опрос/испытания.

• Завершить отчет.

Четвертая четверть (оценка продолжительности: два часа)

• Отправить отчет заинтересованным в нем отделам.