• кто может выступать лидером и вдохновителем, как в связи с официальным назначением, так и в силу личного влияния.
На собраниях мы узнаём о наших собственных лидерских способностях. Мы учимся предлагать идеи, брать на себя ответственность в принятии командного решения, реагировать с непринужденностью, когда нас ставят в трудное положение. Да, благодаря нашему присутствию собрания сохраняют свою важность, когда группам или командам нужно работать сообща.
ВЫВОД: давайте не будем отменять собрания, а усовершенствуем их!
Независимо от того, виртуальное это собрание или очное, вам нужно быть там в реальном времени, чтобы:
1) – координировать действия;
2) – обмениваться информацией в случае проявления реакций, отличающихся друг от друга;
3) – обсуждать и решать проблемы, требующие вовлечения различных областей знания;
4) – принимать совместные решения, которые устраивают большинство.
Общий элемент для всех четырех пунктов – взаимность. Все четыре стимула требуют обмена многочисленными идеями, точками зрения и договоренностями, прежде чем будет достигнуто согласие.
ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ: четвертый пункт (совместное принятие решений) может содержать ловушку. Мы с легкостью убеждаем себя, что решения хорошо принимать сообща. Но помните: если принятие решений – это ваша работа, то есть ваша ответственность, вы должны контролировать свое стремление распределять обязанности между другими сотрудниками.
Вот типичный пример неверного использования собраний.
Менеджер или эксперт в предметной области сталкивается с необходимостью принять неприятное решение. Он слишком устал или напуган, чтобы обдумать его, поэтому видит для себя возможность – грядущее очередное еженедельное собрание персонала. Эта тема попадает в повестку совещания. Использование идей всех сотрудников повышает цену решения и уменьшает бремя того, кто должен его принимать. В конце концов, все равно решает менеджер. Но теперь, если он будет действовать наперекор согласованному мнению, команда получит полное право на недовольство и в следующий раз, несомненно, будет менее заинтересована в оказании помощи.
Андреа Сайфор подозревает, что на некоторых собраниях, которые она посетила в своей бизнес-карьере, принятие решений было «свалено» на других сотрудников. Вот ее взгляд:
В большой группе слишком усердное стремление к согласованности мнений может быть огромной потерей времени. Есть ли необходимость в том, чтобы решение казалось «белым и пушистым» каждому сотруднику? Я думаю, пришло время, когда менеджеры должны выступить на первый план и снова стать движущей силой в бизнесе. Так же как и демократия, иерархия тоже имеет право на существование в бизнесе. Она предоставляет полномочия тем, кто принимает решения.
Став свидетелем случаев, подобных вышеописанным, вы, возможно, захотите создать для себя некоторые правила проведения собраний. Вот пять способов сделать такие встречи терпимыми:
1) – созывайте собрания только по темам, которые требуют двустороннего общения;
2) – созывайте собрание, только когда служебная записка не сможет охватить тему;
3) – проводите собрания команды согласно надежному расписанию, но без заданной продолжительности – это даст каждому сотруднику шанс внести волнующие его пункты в предварительную повестку; участники работают лучше, если знают, что озвучат заботящие их вопросы в присутствии нескольких коллег;
4) – делайте собрания краткими – если вам нужно только 20 минут, то ограничьтесь этим временем;
5) – хорошо готовьтесь – в наши дни людям быстро становится скучно.
Некоторые задачи (планирование и координацию работы, выработку новой стратегии, разрешение разногласий, затрагивающих вопросы справедливости: распределение задач, объем работ, чередование служебных обязанностей) лучше выполняют команды, а не работники-одиночки. Сотрудники хотят, чтобы такого рода решения обсуждались, а не были свалены на них. Собрания также хороши для творческого подхода к решению проблем, выражения признания или празднования побед.
Ошибки в организации наверняка вызовут жалобы со стороны «заложников собраний».
Клэр Чен, доктор наук, врач-исследователь:
Собрания, проведенные без предварительного объявления, вытесняют другие насущные задачи и ломают мое рабочее расписание. Эти собрания съедают мое время. Кроме того, они затягиваются, поскольку многие участники не хотят озаботиться тем, чтобы подготовить и представить надлежащие данные.
Клэр охотно отмечает, что непредвиденные события или возможности могут требовать созыва собрания, но настаивает на том, что привычка созывать внеочередные собрания должна быть разоблачена, а затем либо обоснована, либо исправлена. Для проведения чрезвычайного заседания сначала нужно определить повестку, чтобы люди сразу же видели, достаточно ли у них данных для обсуждения или принятия решений.
Если вы действительно хотите обосновать проведение вашего собрания (срочного или текущего), предложите сотрудникам простой и анонимный способ оставить свой комментарий. Не усложняйте. Карточки или шаблона на экране будет достаточно. Предложите только три варианта, из которых присутствовавшие могут выбрать один.
• Рад, что побывал на собрании. Мои идеи были востребованы; предложенных данных было достаточно.
• Собрание проведено преждевременно. Не хватало данных для принятия решения или голосования.
• Не знаю, зачем меня пригласили. Материал не связан с моим кругом ответственности.
Некоторые служащие захотят подписаться под карточкой. В этом случае предложите им сказать больше и слушайте внимательно.
Поразмышляйте о некоторых собраниях, которые вам приходится посещать. Принесет ли пользу их оценка со стороны участников?
Как пересмотреть свои представления о собраниях
Вот идеи, которые могут помочь вам.
• Для топ-менеджеров: пробуйте назначить заместителей в определенных предметных областях. Опубликуйте список сотрудников, уполномоченных голосовать за вас по определенным темам. Многие высокотехнологичные компании с иерархической структурой делают это регулярно.
• Готовьте спланированную по времени повестку для регулярных собраний. Обозначьте ограничения по времени для каждой темы. Заранее раздайте повестку. Это принесет пользу обеим группам участников. Во-первых, докладчики смогут подготовиться и рассчитать время своих выступлений, и таким образом не выйдут за рамки регламента. Во-вторых, каждый член с правом голоса сможет посетить только те секции собрания, которые имеют к нему отношение. Этот подход, называемый «плавающей явкой», распространен во многих организациях, в которых такое затратное двух– или трехдневное событие на год вперед задает направление работы многим командам. На этих собраниях помощник наблюдает за временем и подсчитывает участников, обеспечивая принятие решения кворумом правомочных избирателей.
• Предлагайте участникам собрания обосновать частоту проведения и продолжительность встреч. Собрание персонала должно проходить в один и тот же день и час на неделе (для надежности), но ему не обязательно всегда иметь одинаковую продолжительность. Уважение ко времени сотрудников увеличивает их желание посещать собрания. Если они справились с работой за 20 минут, завершите мероприятие. Поступайте так в отношении и виртуальных, и очных встреч.
