Если вы старший менеджер, то, как ни странно, должны научить свою команду отказывать вам. Заверьте коллег, что им нужно делать это заранее – пока есть время на поиск других вариантов. Если они берут задания, когда не должны были этого делать, то вся команда платит штраф в виде напряженной работы, которую нужно выполнить в последний момент.

Призывайте сотрудников совершенно спокойно показывать риски, выявлять чрезмерные нагрузки и предлагать варианты. Давайте посмотрим правде в глаза: как и большинство начальников, вы можете неосознанно перегружать своих лучших работников. Иногда вы добавляете задания к чьему-либо набору проектов прежде, чем были сделаны шаги по прежним поручениям. Сильно доверяя сотрудникам, вы считаете задание выполненным, как только делегировали им заботу о нем. Будете повторять эту ошибку слишком часто – загубите лучших. Пусть ваши первоклассные работники знают, что вы уважаете их навыки планирования и оценки и внимательно слушаете любые предупреждения, которые они до вас заботливо доносят. Вам нужно подкреплять эту идею, последовательно выражая благодарность каждый раз, когда они спасают вас от слепого риска.

При необходимости сказать «нет» непременно сосредоточивайте взгляд того, кто обращается с запросом, на документе или карте, а не на вашем лице. Вот дипломатичное средство снижения риска, которое мы ввели во многих организациях. Оно помогает менеджерам наглядно показать риски, содержащиеся в каком-либо запросе, без затруднений для того, кто обратился к ним, или для них самих. (Мы называем это «К-карточки» (карточки качества), потому что данные компании были приверженцами программ менеджмента на основе качества и нуждались в повышении уровня осуществимости каждого запроса.)

Исполнители указывают главный риск, будь то время, стоимость, техническая сложность или конфликт с другими приоритетными заданиями. Затем тому, кто обратился с запросом, предлагают несколько вариантов и призывают его к совместной работе над идеями достижения желаемого результата при сниженных рисках.

Если вы управляете командой, занимающейся проектами, особенно в матричной организации, то столкнетесь с тем, что задания станут приходить к вам из разных источников. Сообщите членам своей команды, что поддержите их на политическом фронте, когда они должны будут обсуждать соперничающие требования с вашими коллегами или вышестоящими руководителями. Членам команды нужно просто заранее предупреждать вас и предлагать варианты действий.

Не уподобляйтесь менеджерам, которые предпочтут скорее развитие ситуации по умолчанию, чем честное обсуждение. Вся ваша команда скажет вам спасибо… вот та благодарность, что зарождает дух товарищества.

Наш любимый вариант закона Парето звучит так: тратьте 80 процентов времени, отведенного для обмена информацией, на то, что все еще возможно. Помните, у нас есть только настоящее и будущее. Если вы не историк, то сосредоточивайтесь на прошлом не более чем на 20 процентов. Имеет смысл даже увеличить это соотношение до 90/10, концентрируя свою энергию на том, что есть сейчас и произойдет после!

Вот что Алек Маккензи заметил по поводу обмена информацией:

Обмен информацией сопряжен с некоторыми трудностями. Несмотря на это, мы воспринимаем его как должное, как естественный вид деятельности, навык или дар, с которым мы родились. Все начинается с первыми криками в родильной палате, где родители и младенцы сменяют друг друга. Наша жизнь наполнена встречами, и в обычном общении мы переходим к все более сложным конфликтам в конференц-залах, классных комнатах или залах судебных заседаний.

Вы общаетесь, даже когда читаете, учитесь, слушаете новости или смотрите мыльные оперы, просто находясь в «режиме приема».

Как говорят теологи, даже во время медитации или молитвы передача послания чередуется с его получением.

Согласны ли вы, что не общаетесь только во время сна? Некоторые супруги готовы поклясться, что храп на самом деле – некая форма сообщения, как и ласковое похлопывание, заставляющее того, кто храпит во сне, найти более удобное положение.

Когда ящик для входящих электронных сообщений завален сотнями посланий, не получится отложить или делегировать задания, не вызвав еще один раунд обмена информацией: вы либо напрямую отвечаете на запрос, либо объясняете задачу, поручая ее сотруднику. Несмотря на удобные электронные средства, каждый контакт влечет за собой еще несколько.

Безусловно, бывают дни, когда перегрузка непомерна:

• все увеличивающиеся объемы принимаемых и передаваемых электронных писем и голосовых сообщений, имеющих обоснование;

• обязательные собрания с плохо разработанной повесткой или ее отсутствием;

• незапланированные посетители (даже хорошие друзья) – их приятно видеть, но они приходят не вовремя.

Все это может вызвать у вас ощущение бессилия и перегруженности. Только допустив ляп в общении, вы осознаёте, насколько сложен этот процесс, с его вербальным, зрительным и предполагаемым воздействием. Удивительно, что мы вообще понимаем друг друга!