Конечно, умные компании всегда присматривали за своими конкурентами, но сегодня знание о сопернике — главная амуниция в информационной войне.

Разные факторы влияют на меняющиеся отношения. Скорость, с которой некий рынок может теперь вторгнуться извне, потребует много времени для его исследования (не так как с быстро оборачивающимся продуктом), а жесткая конкуренция оплатит публичность систематизации и профессионализации делового шпионажа.

Давление со стороны непрерывных инноваций требует для новой продукции больше ресурсов и больше затрат на развитие. «Тот, кто намеревается пробиться, может затратить сотни человеко-лет и миллионы долларов[198]. Но сняв копии с документов конкурента, можно достичь этого и быстрее, и дешевле», — пишет Джон Халамка в статье «Шпионаж в Силиконовой долине». Автор раскрывает, почему компании теперь нанимают специалистов для переконструирования, т.е. для изучения секретов изделия конкурента. Ксерокс снимает копии с переделанных документов соперника[199]. Службы переделок компаний созданы, чтобы находить, как делать эти изделия прибыльными, полезными[200].

Еще один фактор, способствующий росту конкурирующих разведок, — это широкоохватная реорганизация стратегического планирования. Однажды высокоцентрализованная деятельность доводится до предела штатом сотрудников, которые сообщают об этом высшему руководству, планируя протолкнуться в операционные отделы, где часто практическая линия менеджеров приводит к беспорядочной конкуренции. Узнав об этом, конкуренты немедленно получают тактическое преимущество и возможность использовать его стратегически.

Все это помогает понять, почему 80% из тысячи крупнейших американских фирм имеют ныне свои собственные полностью загруженные сыскные службы[201] и почему в Общество конкурирующих разведчиков-профессионалов входят люди по меньшей мере из трехсот компаний и шести стран. Их компании дают им работу[202].

Некогда корпорация «Марриотт» ( Marriott Corp.) скомпрометировала себя, организовав Фейрфилд Инн, систему дешевых отелей, которые назывались «Счастливый случай». Группа соглядатаев была послана в четыреста отелей-конкурентов, чтобы проверить, какие сорта мыла и какие полотенца там используются, как успешно ведутся дела по решению интимных проблем и слышны ли страстные звуки из соседних комнат. (Эти звуки изображал агент одного из информационных отделов компании «Марриотт», а другой агент их подслушивал через стену[203].)

Компания также наняла начальника службы прослушивания, чтобы интервьюировать и выведывать у региональных менеджеров цель конкурентов и чтобы узнать, сколько их конкуренты платят, какое обучение им предлагается и довольны ли их менеджеры.

Когда корпорация «Шеллер» ( Sheller - Globe Corp.), изготовитель тяжелых грузовиков и платформ, захотела спроектировать новый грузовик, она начала систематически оповещать об этом потенциальных заказчиков, прося их дать оценку семи позициям: затраты на горючее, комфортабельность, обзор при работе «дворников», легкость управления, удобство сидения, доступность контрольных приборов и рычагов управления, а также продолжительность срока службы. Информация от всей сети опрашиваемых поступала разработчикам фирмы «Шеллер», чтобы получился «превосходный результат»[204].

Как настоящие шпионы, агенты разведывательного бизнеса начали свою охоту с внимательного просмотра «открытых» источников. Они сосредоточенно изучали торговые журналы, еженедельники новостей и общую прессу, чтобы найти ниточки, ведущие к планам конкурирующих фирм. Они читали выступления, изучали рекламные листочки, приглашения на встречи и семинары. Они интервьюировали бывших служащих, многие из которых очень добросовестно рассказывали о работе в их бывших компаниях.

Но «слухачи» — а среди них были и внешние консультанты — знали и умели многое: как полететь на вертолете в те места, где можно найти ключ к компетенции конкурентов, как искать в корзинах для мусора выброшенные меморандумы и как заниматься более агрессивными делами. Посмотрите на справочник внутренних телефонов конкурирующей фирмы, который может помочь восстановить в деталях устройство всей организации, а отсюда уже можно будет оценить ее бюджет. Одна японская компания наняла экспертов, чтобы они осмотрели рельсы путей, соединяющих места расположения ее американских конкурентов. Толщина слоя ржавчины — по-видимому, она характеризует, как часто или когда в последний раз использовалась эта ж/д линия — дала ключ к пониманию производства и производительности этих заводов.

Иногда усердные профессионалы находят комнаты в отелях или офисах, где конкуренты ведут деловые переговоры, и ставят там «жучки». Даже наименее привлекательные службы подрядчиков министерства обороны США оплачивают «консультантов», обучающих тому, как упредить своих конкурентов, многие из которых прицениваются к проектам Пентагона, позволяя им сбивать цену. Некоторые консультанты явно подкуплены военными для того, чтобы они добывали факты[205].

Конечно, конкурирующие разведчики-профессионалы определяют деятельность информационных отделов как легальную погоню за информацией. Но прежняя информационная служба Конференции главных менеджеров говорила о том, что 60% из них думают что-нибудь предпринять, если подвернется случай, в области корпоративного шпионажа[206].

Сегодняшние горячие информационные войны отчасти вызваны пониманием того, что знание, при централизации новой экономики, нарушает все правила, которые приложимы к другим ресурсам. Знания, например, неисчерпаемы. Известно, как подсчитать стоимость изготовления слитков стали или рулонов материи. Но подсчитать стоимость хорошей идеи — проблематично. У нас нет новых вычислительных и руководящих теорий, необходимых для того, чтобы преодолевать сверхсимволизированные реальности.

Мы еще не знаем, как управлять ресурсами, которые пользуются спросом, но многие из которых поставляются (часто без всякой цены и запроса) самими конкурентами или с разрешения и/или желания конкурентов, а то и без такового. И мы также еще не понимаем, как корпорация, рассматриваемая в целом, приходит к познанию своего развития.

Информационные войны показывают корпорацию и работу, которая ведется в ней, в новом свете.

Забудем на данную минуту все общепринятые описания работы; забудем ранги и звания людей; забудем ведомственные функции. Вместо этого давайте подумаем о фирме как об улье, где вырабатывается знание.

В прежние времена спокойного производства можно было считать, что за рабочий день работники мало узнавали о чем-то важном, полезная информация или разведданные получала только верхушка управления или еще узкий круг людей. Число работников, занятых обработкой знания, по отношению к общему количеству рабочей силы было незначительным.

Сегодня, напротив, многое из того, что случается внутри фирмы, сотрудники стремятся внести в непрерывно расширяющуюся копилку фактов, создают новое знание и прибавляют его к старому, переводя простые данные в информацию и знание. Чтобы достигнуть этого, служащие постоянно «импортируют», «экспортируют» и «перемещают» данные и информацию.

Некоторые служащие являются по существу импортерами. Эти «челноки» приобретают информацию вне компании и передают ее своим сослуживцам внутри. Например, исследователи рынка по сути своей «челноки». Изучая предпочтения потребителей во внешнем мире, они увеличивают цену, интерпретируя то, что узнали, а затем представляют новую, более высокого порядка, информацию фирме.