Вот образец того, что они найдут.

Это организация, которая расширяется и сокращается в правильном ритме. Хороший пример — Бюро переписи США. Оно раздувается до огромных размеров каждые 10 лет, затем сворачивается, начинает составлять планы подсчетов, которые пройдут через 10 лет, и снова раздувается. Обычно состоящее из 7000 постоянных штатных работников, Бюро содержит 12 региональных центров по всем Соединенным Штатам. Но чтобы провести полную перепись, оно создает параллельный, или «теневой», центр для каждого из 12. В них проходят интервью более 1,2 млн. претендентов, из них отбирают 400-тысячное войско, которое разворачивается веером и стучится в каждую дверь в Америке. Эти теневые центры создаются, чтобы прослужить год или полтора, а потом демонтируются. Тогда штат снова съеживается до 7000. В этот момент начинается планирование будущего подсчета, который будет через 10 лет.

За успешное доведение до конца этой операции нужно вручать управленческий эквивалент олимпийской золотой медали. Перепись 1990 г. была полна промахов и ошибок. Но задача явно обескуражила бы многих высокопоставленных администраторов бизнеса. Действительно, многие фирмы заметят, что их собственные проблемы, хотя они и меньше по масштабу, не так уж непохожи. Ведь «пульсирующие организации» присутствуют также во многих отраслях промышленности.

Мы видим их в компаниях, которые ежегодно ускоряют свою работу, меняя ее по определенной модели, а затем снова замедляют ее; в фирмах розничной торговли, которые увеличивают штат к Рождеству и уменьшают его в январе; и в командах осветителей и звукооператоров, используемых в кино- и телепроизводстве.

Фактически одна из наиболее быстро распространяющихся форм бизнеса сегодня — это оперативная группа или проектная команда, примеры которых в «Шоке будущего» мы назвали «адхократией». Это, однако, лишь разновидности пульсирующей организации. В то время как «пульсаторы» без конца увеличиваются и сокращаются, проектная команда обычно выполняет одну задачу. Поэтому она вырастает и уменьшается один раз, а затем демонтируется. В действительности это организация «одного биения». Пульсирующие организации имеют уникальные информационные и коммуникационные требования. В течение переписи 1990 г. теневые центры Бюро переписи были связаны компьютерами и телекоммуникационным оборудованием стоимостью 80 млн. долларов во временную сеть, которой предстояло быть ликвидированной или возвращенной в постоянную организацию[228].

Администраторы, ответственные за пульсирующие компании или единицы, часто обнаруживают, что их власть тоже пульсирует. Денежные средства иссякают, когда единица сворачивается. Люди исчезают. Доступный резерв знаний и талантов уменьшается. Сила конкурирующих единиц в компании увеличивается по мере того, как единица продолжает сворачиваться. В пульсирующей властной структуре администратор, который руководит крупным проектом, в один день может быть «700-фунтовой гориллой», а на следующий день — мартышкой. Когда многие пульсирующие организации взаимодействуют, они придают своего рода ритм экономике. Однако пульсирование — это не только вопрос размера. Некоторые компании пульсируют туда-сюда — между централизацией и децентрализацией. С каждым колебанием или биением информационные структуры меняются, а власть, следовательно, смещается. Ускорение и растущая непредсказуемость изменений указывают на более быстрое пульсирование в предстоящие годы.

Другая форма, которая, по-видимому, найдет место во многих гибких фирмах, — это полностью двуликая единица, в зависимости от обстоятельств способная действовать двумя способами. Время от времени пульсирующая единица отличается по размеру и устройству. Подобная Янусу, организация может не меняться по размеру, но сдвигаться от иерархического к неиерархическому управлению, как того требуют обстоятельства.

Первый пример — прославленное британское военное подразделение Special Air Service, или SAS. Используемое для «хирургических» антитеррористических ударов, спасения заложников и других миссий, требующих неожиданности и хитрости, SAS действует двумя диаметрально противоположными способами. На парадном плацу — это идеальная чистота и слепое повиновение. Полковой протокол проводят в жизнь крикливые сержанты. Привилегии ранга и иерархии жестко поддерживаются.

Однако в деле от тех же людей ожидают совсем иного типа поведения. Войска SAS сражаются маленькими подразделениями, часто отрезанными от своей базы, и без присутствия офицера. Есть командир подразделения, но он может не иметь формального звания и его, вероятно, будут называть просто «боссом». Люди, которых на парадном плацу иронически называют «сэр», теперь становятся «мистерами» либо к ним обращаются просто по имени. Тот же сержант, который ругал бойца за малейшее нарушение формы одежды, теперь может терпеть шутки по поводу «парадных идиотов». Звание, иерархия и привилегия под огнем заменяются совсем иным набором основных правил[229].

В действительности полковник Дэвид Стирлинг, который вначале предложил сформировать SAS, указывал, что самое маленькое подразделение в парашютно-десантных или диверсионно-десантных организациях состоит из 8-10 человек во главе с неформальным офицером, который отвечает за подразделение. Стирлинг настаивал на уникальном явлении в военной истории — боевом модуле из 4 человек. В SAS, писал Стирлинг, «каждого из 4 человек тренировали до высокого общего уровня умений в широком спектре возможностей SAS и, кроме того, каждого человека готовили так, чтобы он был, в соответствии с его способностями, в высшей степени компетентным по крайней мере в одной сфере. При осуществлении операции — часто в кромешной темноте — каждый боец SAS в каждом модуле в полной мере имеет собственное индивидуальное понимание и суждение».

В действительности Стирлинг настаивал на цифре 4, чтобы предотвратить возникновение ортодоксального лидерства. Опасность того, что каждый человек действует как незакрепленная пушка, минимизировалась отбором чрезвычайно мотивированных командных игроков. Результатом стала организация, описываемая как «уникальная военная демократия... в которой человек, если он преуспевает, обменивает свой прежний класс и даже идентичность на принадлежность к касте, связанной, как любая семья». Именно интенсивная подготовка и обязательность делает возможным то, что одно и то же подразделение, когда того требует случай, действует и авторитарным, и демократическим образом[230].

Бизнес также нуждается в разном поведении во время обычных операций и в период кризиса. На самом деле, сегодня многие фирмы создают кризисные центры, разрабатывают планы непредвиденных обстоятельств и устройства перехода на аварийный режим. Но мало таких, которые реально учат всех своих работников действовать двумя контрастирующими способами. Нынешняя концепция кризисного менеджмента должна создать «теневой менеджмент», который ждет в резерве, готовый в чрезвычайных обстоятельствах взять на себя власть. Его способность это сделать во многом зависит от доступа к информации и контроля над коммуникациями. Например, Southern California Edison, работающая на атомной станции San Onofre Nuclear Generating Station, создала сложную аварийную информационную систему, которая использует дистанционные датчики, голосовые и видеоканалы для связи своего кризисного командного центра с полевыми подразделениями[231].

По мере того как мы все дальше продвигаемся в период быстрого экономического и политического развития, неравномерно перемежающегося технологическими достижениями и катастрофами, мы можем ожидать, что кризисы будут следовать один за другим — начиная от нападений террористов и падения производства до внезапных международных кризисов. Утечка нефти в Exxon, крах банка Continental Illinois, волна ссудо-сберегательных провалов, банкротство А. Н. Robins Company после обнаружения проблем со здоровьем, связанных с его внутриматочным контрацептивом Dalkon Shield[232], только заставляют задуматься о разнообразии кризисов, с которыми может столкнуться бизнес.