Как-то вечером я обедал с одним старинным другом-эквадорцем, с которым был знаком еще по работе в Корпусе мира. Теперь он занимал должность государственного уполномоченного по контрактам. Мы сидели в самом дорогом ресторане Кито, куда он позволил себя пригласить, и, видимо, желая отблагодарить за угощение, друг выдал информацию, цена которой, как он считал, в тысячи раз превышала счет за обед.

В ближайшие несколько месяцев, предупредил он, не стоит особо морочиться подготовкой предложений по некому (он сказал, какому именно) проекту — было заранее известно, что его отдадут Bechtel. «Все набьют карманы — и я, и мэр, и президент, и ребята из Сан-Франциско, — он состроил гримасу, — кроме тебя и других простаков, вообразивших, будто это честный тендер».

Bechtel могла похвалиться многими громкими именами в зарплатной ведомости. В свое время ее сотрудниками были такие знаменитые личности, как Джордж Шульц (президент и член правления Bechtel, министр финансов в администрации Никсона и госсекретарь при Рейгане), Каспар Уайнбергер (вице-президент Bechtel, министр обороны при Рейгане), Дэниел Чао (исполнительный вице-президент и управляющий директор Bechtel Enterprises Holdings, Inc., и член консультативного совета Экспортно-импортного банка США), Райли Бектел (глава Bechtel и член Совета по экспорту при президенте США в администрации Джорджа Буша-младшего).

Отец моей жены, между прочим, тоже имел к Bechtel самое непосредственное отношение, занимая в компании пост главного архитектора. Позже, когда он уже находился в отставке, Bechtel снова призвала его под свои знамена — руководить гигантским проектом строительства городов в Саудовской Аравии. Моя жена тоже начинала карьеру именно в этой компании. Так что знал я Bechtel как свои пять пальцев, причем мне были известны разные аспекты ее деятельности.

Вскоре после того, как Bechtel заполучила права на SEMAPA, тарифы на воду немедленно взлетели. Некоторые жители Кочабамбы обнаружили, что их счета за воду увеличились более чем на 300 %. А если учесть, что район Кочабамба относится к беднейшим на континенте, это была настоящая катастрофа.

«Теперь им приходится выбирать, то ли еду покупать, то ли воду, — рассказывал мне знакомый эквадорец, один из активистов кечуа, вернувшийся накануне из Кочабамбы. — Гринго жаждут больше прибылей, а боливийцы умирают от жажды. Им говорят, что они не имеют права даже на то, чтобы собирать дождевую воду, потому что по договору с SEMAPA они должны платить Bechtel за всю потребляемую воду».

Доведенные до отчаяния жители Кочабамбы подняли бунт. Из-за массовых бойкотов четыре дня в январе 2000 года город был практически закрыт. Взбунтовавшаяся толпа угрожала разгромить конторы SEMAPA. Bechtel обратилась к властям за помощью. Президент Боливии Уго Бансер вынужден был уступить ее нажиму и направил в город войска для подавления мятежа. Начались массовые избиения, десятки аймара и кечуа получили ранения, а один семнадцатилетний юноша был застрелен солдатами.

Опасаясь, что бунт охватит всю страну, президент Бансер в конце концов ввел военное положение. Когда и это не помогло сбить волну протестов, президент заявил о намерении аннулировать контракт с Bechtel. Поговаривали, что перед этим он несколько раз встречался с представителями американского посольства. В апреле 2000 года компания Bechtel вынуждена была сдаться — она прекратила свою деятельность в SEMAPA, и система водоснабжения вновь стала собственностью города.

Жители Кочабамбы ликовали. Веселье охватило весь город. Радостные люди на улицах угощали друг друга стаканами воды, провозглашали здравицы в честь новых героев аймара и кечуа, слагали стихи и песни, прославляющие яркую победу, с которой они вошли в эру нового тысячелетия. Однако вскоре, когда первые восторги спали, жители Кочабамбы оказались перед довольно сложной проблемой: оказалось, что управлять общественной системой водоснабжения некому. Многие из бывших управленцев ушли на покой, кто-то сменил место жительства или работу.

Городская община избрала новый состав правления и утвердила руководящие принципы работы SEMAPA, в частности — действовать в духе социальной справедливости. Главные задачи компании теперь состояли в том, чтобы обеспечивать водой бедных, в том числе и тех, у кого раньше в жилищах не было водопровода, платить адекватное вознаграждение работникам, действовать рационально и не допускать взяточничества[27].

А правительству Боливии тем временем пришлось на себе испытать методы корпоратократии. Bechtel не собиралась без боя отказываться от такой дойной коровы да еще создавать прецедент — тогда и другим странам захочется последовать примеру Боливии и выступить против ее господства. В классических традициях корпоратократии, лишний раз доказывающих, что ради своих целей она готова манипулировать международным законодательством, Bechtel прибегла к помощи одного из своих голландских холдингов.

Подоплека была очень проста: между Нидерландами и Боливией с 1992 года действовало Двустороннее инвестиционное соглашение, тогда как между США и Боливией такого договора не существовало. Опираясь на это соглашение, голландская дочерняя компания подала иск против боливийского народа на 50 миллионов долларов. Половину этой суммы истец требовал за потери, понесенные в связи с «экспроприированными инвестициями», а остальное должно было служить возмещением ущерба.

Американские СМИ по большей части обходили молчанием эту небывалую историю корпоративного интриганства, жадности и бездушия. Зато в Латинской Америке она получала самую широкую огласку. Следя за разворачивающимися событиями на сайтах латиноамериканских СМИ, я часто думал о компании СОВЕЕ. Мне припомнилось, что ключевые посты в этой крупнейшей электроэнергетической компании Боливии, которая снабжала президентский дворец и командование вооруженных сил, занимали иностранные специалисты. Большинство топ-менеджеров и инженеров были гражданами Соединенных Штатов, Великобритании, Аргентины, Чили, Перу, Парагвая. Теперь я понимал, что привлечение иностранцев к руководству компании было тщательно просчитанной стратегией с дальним прицелом, своего рода гарантией, что этот ведущий поставщик коммунальных услуг никогда не будет национализирован.

Я обнаружил и тот факт, что СОВЕЕ больше не принадлежала моему несостоявшемуся работодателю, компании Leucadia. В начале 1990-х годов СОВЕЕ несколько раз переходила из рук в руки, причем это всегда были иностранные корпорации.

Все они, как и Leucadia, занимались прибыльным бизнесом — покупкой и продажей компаний. И если СОВЕЕ, несомненно, представлялась для них лакомым куском, то перспектива в одночасье заработать на ее продаже большой куш выглядела еще привлекательнее, особенно учитывая тот факт, что это дезориентировало местное население, лишая его возможности организованного противодействия корпоративному произволу.

Все эти бурные события вынесли на поверхность боливийской политики нового лидера. Будто повторяя венесуэльскую модель, которая в Латинской Америке, похоже, превращалась в закономерность, Боливия избрала своим новым президентом Эво Моралеса, выходца из бедной крестьянской семьи, представителя коренного индейского населения, аймара.

Он примкнул к «Движению к социализму», возвышая свой голос против приватизации и того, что сторонники корпоратократии гордо называли экономическим «либерализмом» или «свободнорыночными» реформами, которые на деле служат только интересам иностранных корпораций, никак не способствуя защите местных предпринимателей и крестьянства, зато одобряя протекционистские барьеры США в отношении боливийского экспорта. Моралес резко выступал против инициативы США создать Зону свободной торговли Америк (в английской аббревиатуре — FTAA), называя это «узаконенной колонизацией обеих Америк». Растущая популярность политика-аймара открыла для него двери боливийского парламента, однако корпоратократия немедленно окрестила его террористом, а госдепартамент отзывался о Моралесе не иначе как об «агитаторе за незаконную коку»[28].