Соглашения и договоры можно и нужно изменять, но только при необходимости и/или по взаимному согласию. При возникновении непредвиденных обстоятельств, изменении ситуации, новых фактов, решении, принятом на основании опыта или интуиции, первоначальное соглашение целесообразно изменить. При этом следует уведомить об изменении все заинтересованные стороны в возможно более короткий срок. Для успешной реализации серьезных изменений обычно требуются переговоры.

Это еще одна концепция, которая передает окружающим, что вы считаете их для себя значимыми и важными. Когда вы принимаете решения, не привлекая к этому заинтересованных людей, они почувствуют себя обиженными. Сочтут, что они для вас второстепенные пешки, и, скорее всего, начнут саботировать ваши решения.

Несколько лет назад я участвовал в семинаре известного специалиста по эффективной коммуникации, посвященном различиям между мужчиной и женщиной. Тренер отметил, что в доисторические времена мужчина был охотником и кормил семью, а женщина — хранительницей очага в пещере. Женщины обрабатывали информацию, общались с детьми, делились чувствами и взаимодействовали с другими. У них было на это время и желание. Цель мужчины состояла в том, чтобы прокормить семью.

Анализ хромосом и генов современного человека свидетельствует о том, что мы никак не изменились по сути: мужчины по-прежнему ориентированы на результат, женщины — на процесс. Это не означает, что мужчины не могут уделять внимание процессу, а женщины — результату. Однако мой опыт говорит о том, что для мужчин результат важнее. Поэтому, принимая решения, мужчины часто не вовлекают в процесс других людей. То есть мужчины-менеджеры думают о результате и мало внимания уделяют процессу. Менеджеры-женщины, с другой стороны, более склонны перед принятием решений спрашивать мнение сотрудников и чаще советуются с ними. Правда, иногда решения не принимаются, так как все время отводится исключительно разговорам ни о чем.

Классический пример этого различия — подход мужчин и женщин к покупкам. Дамы обычно не спешат, советуются с подругами, собирают информацию и сравнивают. Джентльмены обычно стараются как можно быстрее сделать покупку и закрыть вопрос. Одна моя знакомая сказала мне, что ее мужу нравится хождение по магазинам, если нужно купить что-то конкретное. Это — цель. Тогда муж концентрируется и получает удовольствие от покупок.

На протяжении многих лет я спрашивал разных людей, почему они не вовлекают других в принятие ключевых решений. Обычно мне отвечают, что забывают это сделать, что это неважно или что принять решение нужно быстро. Признаюсь, что и сам грешу такими объяснениями, по сути — оправданиями и отговорками.

Когда люди «забывают» что-либо сделать, я убежден, что в большинстве случаев они изначально не хотели действовать. Поэтому, как упоминалось ранее, забывчивость представляет собой неэффективную модель поведения. Если человек считает, что его забывчивость неважна, то налицо — явное игнорирование.

И, наконец, отговорка, что на принятие решения якобы не было времени. Истинная же причина здесь лежит в неумении планировать и расставлять приоритеты. Когда люди «спешат», они часто игнорируют других.

Я считаю, что эти отговорки связаны с тем, что люди или не ценят вклад окружающих, или не знают, как их привлечь в процесс принятия решений. Всем известно, что ум хорошо, а два — лучше. Участие других в принятии решения не должно быть трудозатратным или хлопотным. На него, однако, нужно время, но, в конечном счете, такой подход экономит время.

Тут есть две крайности. «Человек спешащий» хочет все сделать быстро, и не склонен с кем-либо советоваться. В другом случае человек может настолько увязнуть в консультациях и переговорах, что так никогда и не доходит до решения. Очевидно, что обе эти крайности неэффективны.

Существует несколько уровней правильного вовлечения людей в процесс принятия решений. В некоторых организациях руководители имеют право принимать решения без участия работников. Но если решение затронет других сотрудников, будет разумно, чтобы они тоже внесли в него свой вклад, тем самым способствуя его реализации. Понятно, что других нужно вовлекать и потому, что они — компетентные и значимые люди. Тогда сотрудники сильнее заинтересованы в осуществлении принятых решений, при этом повышается качество их работ.

Кружки качества стали популярным методом получения информации от тех, кого затронут принимаемые решения. Людям в «окопах» предлагается возможность непосредственного участия: они вносят рекомендации по улучшению производства и качества выпускаемых изделий. Я потрясен количеством денег, которые теряют те организации, которые при принятии важных решений не используют технику мозгового штурма. Кроме того, много горя и переживаний вызывают те родители, которые все решают за своих детей, а также те, кто делает это за своих супругов, должным образом не советуясь с ними.

Когда люди не участвуют в принятии важных решений, они, как правило, сознательно или бессознательно саботируют эти решение. Говорите прямо и открыто — или ПИПЕЦ.

Должное участие частично определяется той властью, которой человек обладает в организации или семье. Конечно, ребенок не решает, какая работа будет у его отца в другом городе, однако ребенку нужно дать возможность выразить свои чувства по поводу переезда, и его можно привлечь к планированию переселения.

Президент компании, топ-менеджеры имеют право принимать многие решения без чьего-либо участия. Тем не менее качество принимаемых решений и вероятность их реализации повышаются, если в этот процесс будут вовлечены сотрудники. Глупо не принимать во внимание мнение других людей, когда это возможно.

Иногда участие в процессе принятия решения помогает дать волю своим чувствам и поделиться мыслями, как в случае с маленьким ребенком, семья которого планирует переехать в другой город, или в случае с сотрудником, отдел которого ликвидируется. Но в основном такое участие включает в себя обмен информацией и идеями. Иногда — голосование и разделение ответственности. Порой такое приглашение означает, что вы просите людей поделиться мыслями или чувствами по поводу проблемы, но сохраняете за собой право самостоятельно принять решение. Но убедитесь в том, что вас правильно поняли. Иногда попытки вовлечь людей можно испортить следующим образом.

У нас есть проблема, и мы должны решить ее в ближайшее время. После объяснения проблемы лидер просит участников высказаться. Люди начинают высказывать свое мнение, однако босс ни с чем не согласен и принимает свое собственное решение. Участники начинают возмущаться тем, что их проигнорировали и их усилия были напрасными. Проблема в том, что босс просил о том, чего он сам по-настоящему не хотел. Опять же, уровень желаемого участия людей необходимо четко формулировать заранее, иначе люди не поймут, зачем вам нужно их участие или мнение.

Четкие и ясные контракты исключают проблемы в процессе принятия решений.

Если вы не даете кому-либо исключительных полномочий, то их пределы необходимо обозначить заранее. В вышеупомянутом случае было бы уместно сказать: «У нас есть проблема, и я хотел бы рассмотреть ваши предложения, прежде чем принять решение». Вы спрашиваете вашего сына-подростка, где бы он хотел пообедать. Он называет один очень дорогой ресторан. Вы отвечаете: «Нет-нет. Он слишком дорогой!» Ваш сын раздражен и не понимает, зачем вы его вообще об этом спросили. Всего этого можно было избежать с помощью техники «завершение альтернативой», которая пользуется популярностью в области продаж. Например: «Будем платить наличными или картой?» Задайте вопрос, который предполагает две альтернативы, каждая из которых приемлема для вас: «Томми, ты хочешь пойти в «Макдональдс» или «Бургер Кинг»?» Когда вы предлагаете небольшой диапазон альтернатив, ваш контракт становится ясным и понятным, и вы не вводите людей в заблуждение относительно их полномочий и уровня участия в принятии решения.