Когда люди пытаются перефразировать, они зачастую блокируют себя, не зная, как начать. В выходе из этого тупика могут помочь еле-дующие фразы: «Я вижу», «Я знаю», «Я слышу», «Я понимаю», «Мне бы тоже это не понравилось», «Наверное, трудно, когда...» Например, клиент может сказать: «Мне неприятно, что каждый раз, когда я приезжаю к вам, со мной обращаются, как с чужим. Мне всегда приходится бороться, чтобы получить разумную цену от ваших сотрудников». Хорошее перефразирование будет следующим: «Я понимаю, как неприятно (чувство), когда с вами обращаются, как будто бы вас никогда не было здесь раньше (мысль), и когда приходится постоянно договариваться о нужной скидке (мысль). Или: «Я знаю, каково это, когда тебя не считают хорошим клиентом. Непросто добиться своего в переговорах».

Вторая техника называется «проверка и перефразирование». Она особенно полезна, когда вам нужно что-то уточнить. Не стоит использовать эту технику, если у вас нет никаких сомнений по поводу содержания. Например: «Я ненавижу, когда ты опаздываешь». Здесь не надо ничего уточнять, нет необходимости что-то проверять и перефразировать. Разница между техниками «перефразирования» и «проверки и перефразирования» в том, что последняя предполагает вопрос в начале и/или в конце. Можно начать следующим образом: «Вы говорите, что ...» или: «Позвольте мне понять, чем вы так недовольны». А закончить так: «Похоже, вы недовольны не только тем, что мы срываем сроки поставки, но и тем, что груз был поврежден, и это случалось и раньше. Правильно ли я вас понял?» Не стоит употреблять фразу «Итак, вы говорите, что...» — люди не любят таких напоминаний. Лучше задать вопрос, констатирующий этот факт.

Третья техника эффективного слушания называется «краткий ответ»: «Я вижу, что вы имеете в виду», «Я знаю, из чего вы исходите», «Мне очень жаль», «Вы имеете полное право чувствовать себя таким образом», «Мне бы это тоже не понравилось». Краткие ответы побуждают людей больше говорить о том, что они чувствуют и думают. Это особенно необходимо, когда вы чувствуете, что другая сторона медлит с решением или когда вам нужно больше информации. Здесь вам могут пригодиться следующие фразы: «Похоже, что...», «Наверное, вы...», «Пожалуйста, объясните...», «Расскажите мне об этом подробнее».

Четвертая техника — «задавать вопросы» — может быть чрезвычайно эффективной, иногда и самой важной. Помните, что в конфликтной ситуации вопрос «почему», как правило, заставляет оппонента защищаться. Его можно смягчить следующим образом: «Я действительно хотел бы понять, почему вы сказали это», «Было бы неплохо, если бы я знал причину вашего опоздания», «Я хотел бы понять, почему вы так считаете». Я также считаю, что вопросительное «как», «каким образом» лучше слова «почему».

Помните, что открытые вопросы гораздо эффективнее, чем закрытые. Например, вместо: «Ты хорошо провел время в школе сегодня?» лучше сказать: «Что было сегодня хорошего в школе?»

Пятую технику эффективного слушания можно назвать « междометиями»: «ох», «ах», «ух», «ого», «ага» и т.д. Все они уместны и допустимы.

Я считаю, что умение просить и принимать конструктивную обратную связь — это настоящее искусство. Для этого иногда требуется соглашение о том, что абсолютно нормально конфронтировать друг друга. Такой контракт можно заключить с членами семьи, чтобы решить какую-то проблемную ситуацию, или в качестве основного правила общения в семье. Например, я могу попросить всех членов семьи согласиться с тем, что конструктивная критика и открытое выражение гнева будет всем во благо. Эту мысль можно выразить следующим образом: «Нормально, если я буду говорить, что очень сержусь на тебя?» или «Я сейчас испытываю сильные чувства. Могу ли я поделиться ими с тобой?»

Работодателю можно сказать следующее: «Вы согласны, если я дам вам обратную связь?» или «Время от времени я испытываю небольшое раздражение. Вы согласны, если я буду говорить вам об этом, вместо того чтобы сдерживать его в себе? Когда я так поступаю, я начинаю делать ошибки и неадекватно выражаю свое раздражение. Поймите меня правильно, я думаю, что мы хорошо относимся друг к другу, и было бы еще лучше, если бы мы делились этими редкими вспышками раздражения, которые естественны в любых нормальных взаимоотношениях».

Всякий раз, когда я предлагаю эту идею во время тренингов и консультирования, мне говорят: «Конечно, Эйб, они согласятся с этим, но в душе они это не примут». Безусловно, есть такой риск. Если бы меня это беспокоило, то, предлагая подобный контракт, я мог бы поделиться с оппонентом своими мыслями и опасениями: «Я хотел бы вас кое о чем попросить, и для меня очень важно, чтобы вы были со мной искренними. Мне нужно знать, будете ли вы согласны, если я буду говорить вам о том, что меня раздражает. Я очень боюсь, что вы можете сказать мне «да», когда вы на самом деле хотели бы сказать «нет», и тогда у меня будут проблемы. Что вы думаете по этому поводу?».

Я также считаю, что необходимо выделять время для разговоров начистоту, то есть для выражения гнева и конструктивной обратной связи, а также благодарности, любви, теплоты, опасений и заботы. Специально предусмотренное для этого время увеличивает шанс того, что такой обмен может состояться. В некоторых семьях люди специально выделяют время для выражения неприятных чувств и мыслей. В организациях я учу менеджеров и супервайзеров, чтобы они ежемесячно проводили со своими сотрудниками встречи один на один, во время которых участники могли бы выразить друг другу свою признательность, если это не было сделано ранее, и обменяться любыми невыраженными чувствами и мыслями. Такие полу- или часовые встречи заканчиваются очень позитивно, если они тактичны и хорошо структурированы (когда для них выделяется особое гарантированное время и существует четкий контракт на открытый обмен).

Такая структура помогает людям чувствовать себя в безопасности при выражении гнева и конструктивной критики. Иногда нужно сделать несколько попыток для реализации такого формата, прежде чем люди примут его и будут открыто в нем работать. Главный признак успеха — в том, что участники обратной связи начинают слышать и понимать друг друга, не воспринимая ее как угрозу. Было бы полезно, если бы менеджеры и руководители рассматривали предоставление конструктивной обратной связи и обмен противоположными мнениями в качестве составных частей программы продвижения сотрудников. Такие встречи способствуют появлению уникальной информации, а также в целом улучшают взаимоотношения.

(Выражение «конструктивная критика» означает для большинства людей обратную связь по поводу того, что нужно изменить. Я использую этот термин и фразу «конструктивная обратная связь» как взаимозаменяемые понятия.)

Выбор времени важен для эффективной конфронтации. Люди часто конфронтируют других, когда те к этому совсем не готовы. Хотя конфронтация кажется необходимой в какой-то ситуации, люди, находящиеся в дурном расположении духа, могут не переключиться, чтобы выслушать вас. Если человек уже находится в состоянии обороны, депрессии, испытывает гнев, обиду, чувство вины или в принципе невосприимчив к таким разговорам, то это не самое лучше время для конфронтации. Надо признать, что иногда ситуация настолько серьезна, что не терпит отлагательств. Краткие задержки допустимы. Когда человек станет более восприимчивым, вам будет легче говорить о недавних неприятностях.

Важно при этом заключить соглашение о том, что вы будете делать в случае повторяющихся конфликтов, например: «Давайте договоримся, что в следующий раз в случае несогласия мы сначала поймем «карту» друг друга и только потом будем излагать свою точку зрения».

Когда люди не изменяют свое поведение, а для вас важно, чтобы они изменились, необходимо усилить свою конфронтацию, придать ей больше силы и энергии. Последние данные компании АТ&Т показывают следующее: более 60% всех продаж приходится на пятую попытку; 48% торговых агентов прекращают звонить после первого отказа; и 80% продаж приходится на 20% сотрудников. Наиболее успешные специалисты по продажам характеризуются тем, что настойчивы в достижении своей цели. Когда вы о чем-то просите или конфронтируете другого человека, вы пытаетесь продать какую-то идею. Часто первоначальная конфронтация не достигает успеха, потому что люди вам не верят, или они настолько недовольны своим собственным поведением, что не хотят его менять. Эффективная конфронтация переносит дискомфорт туда, где ему место — на человека, чье поведение является источником проблемы. Если ситуация для вас серьезная, то эскалация необходима.