Когда оценки лидера и сотрудника не совпадают, вертикальные и горизонтальные линии не будут пересекаться на диагональной линии. Если предположить, что оценка лидера является правильной, то тогда сотрудник находится в эго-состоянии Бунтующего или Адаптивного Ребенка. В следующих примерах мы покажем, как руководители могут использовать принципы и техники ТА и НЛП для решения проблем.

Рассмотрим типичные вопросы, возникающие с «трудными» сотрудниками. Наверное, самым сложным будет «сверхуверенный» в себе сотрудник, у которого не сильно развиты навыки и умения, но который не желает делать то, что требуется. Такой человек считает, что он работает хорошо, хотя в реальности это не так. Когда возникают разногласия в оценке его работы, линии по диагонали не совпадают.

В этом случае необходима конструктивная обратная связь. Если с течением времени сотрудник отказывается признать факты, то лидеру понадобится твердость: «Мне нужно поставить тебя на испытательный срок и вместе с тобой тщательно отслеживать и анализировать твою работу». Помните, что лидер может столкнуться с Бунтующим Ребенком, а с ним лучше всего ладит Свободный Ребенок.

Иногда трудному сотруднику не хватает уверенности в себе, однако у него есть хорошие способности (Адаптивный Ребенок). Он нуждается в управлении и принятии решений с тем, чтобы делать свою работу самостоятельно. Сотрудник всегда нуждается в определенном уровне поддержки, без Спасательства. И его нужно призывать к тому, чтобы он мыслил и принимал решения самостоятельно. При высоком уровне директивного руководства на запросы и просьбы о помощи лучше всего спросить: «А что вы сами думаете по этому поводу?» или погладить человека фразой: «Ты сам это можешь сделать». Важно также приветствовать и поощрять сотрудников, когда они принимают решения самостоятельно.

Сотрудники могут помочь своим лидерам в выборе желаемого стиля руководства. Если они нуждаются в структуре и/или поглаживаниях, то они должны сами попросить об этом. Необходимо также совместно обсуждать и решать случаи жесткого директивного руководства, когда в нем нет явной необходимости.

Большинство управленческих конфликтов основано на вышеизложенных ситуациях. В их решении вам поможет вдумчивое использование Транзактного Лидерства и концепций, изложенных в этой книге. Эффективный лидер изменяет стиль своего управления в соответствии с потребностями своих сотрудников, создавая среду, в которой взращивается и поддерживается самостоятельность.

Некоторые люди запрещают себе испытывать или выражать свои чувства. Причины этого — в детстве, когда им также попросту запрещали что-либо чувствовать. Возможно, их родители мечтали стать настоящими стоиками. Ранее уже говорилось об известном феномене: чтобы обрести любовь родителей, ребенок выражает именно те чувства, которые им угодны, или вообще не проявляет и не показывает те эмоции, которые не нравятся старшим.

В других случаях родительские эмоции выплескивались настолько грубо и неприятно, что ребенок мог решить вообще не выражать своих чувств. Родители могли смеяться над гневом, печалью, страхом, любовью ребенка или приказывали ему не плакать, не трусить... В результате отпрыск мог решить, что выражение своих чувств — признак слабости и уязвимости. Поэтому, вырастая, многие взрослые люди не чувствуют и/или не выражают чувства.

Некоторые полагают, что вполне нормально испытывать чувства, но выражать их не обязательно[13]. Их детский опыт говорит о недопустимости такой демонстрации. Известно: мальчиков учат тому, чтобы они ничего не боялись и не плакали. В нашем мире считается, что профессионалы вообще не должны выражать свои чувства. Мужчины всего мира полагают, что сухое прагматичное общение — признак зрелости и профессионализма. Довольно трудно доверять тем, кто редко выражает свои чувства, сближаться с ними. Когда люди держат чувства в себе, это негативно сказывается на их эмоциональном и физическом здоровье.

Обычно люди четко осознают, что испытывают неприятные чувства. Если вы не осознаете их, то так или иначе они дадут о себе знать. Часто тело подсказывает, что вы не ладите со своими чувствами: можно заболеть, потерять аппетит, приобрести головные боли. Или обнаружить неожиданную потерю энергии, переменчивость в настроении или поведении, что обычно вам не свойственно. Или будет трудно сконцентрироваться. Или вы начинаете ни с того ни с сего больше обычного есть, курить или пить. Другим сигналом является ощущение тревожности. Если вы не выражаете эффективно свои чувства, то вы часто ведете себя и выглядите не так, как обычно: например, раздражаетесь, ощущаете растерянность, беспокойство или депрессию. По сути, вы выражаете свои чувства неадекватно — по типу «ПИПЕЦ».

Подобные проявления неразрешенных чувств вы обнаружите и у окружающих. Многие из них вам хорошо знакомы, особенно если вы проводите какое-то время вместе с теми, за кем наблюдаете. Вы заметите, что их поведение говорит о присутствии невыраженных чувств и мыслей. Или это вам подскажет интуиция. И вы будете неправы, если проигнорируете подобные сигналы.

Когда люди испытывают неразрешенные чувства, они ведут себя не так, как обычно. Как тренер и консультант, я часто вижу, что участники тренинга как будто бы не присутствуют в помещении, а находятся где-то «в своей голове». Недавно я проводил тренинг с небольшой группой менеджеров. На одном из занятий я заметил, что трое участников ведут себя так, как будто бы их что-то сильно беспокоит. Я конфронтировал эту ситуацию следующим образом: «Я не знаю, в чем дело, но с тремя из вас что-то происходит». Я рассказал им об их беспокойном выражении лица и неудобной позе. Они вскоре ответили, что сердятся друг на друга и не разговаривают уже целую неделю. С моей помощью они стали говорить о своих чувствах и мыслях. В то время как один говорил, других участников я просил внимательно слушать и давать знать, что они понимают своего оппонента. Приблизительно через тридцать минут конфликт был разрешен, и мы приступили к теме занятия. Если бы я проигнорировал эти сигналы, то участники так и не включились бы в процесс обучения, и тренинг для них прошел бы впустую.

Еще один классический пример: на тренинге по эффективному решению вопросов и проблем нас разделили на группы по пять человек. После нескольких часов бесплодных попыток мы были в замешательстве и не могли подойти к решению задачи. Одно из правил семинара заключалось в том, что мы не могли разойтись, пока не решим задачу. Наконец, один из участников посмотрел на нас двоих и сказал, что раздражен тем, что мы делали. В течение двадцати последующих минут мы обсуждали его претензию, пока она не была разрешена. После этого случилось невероятное — впервые группа из пяти человек достигла синергизма (великолепный командный результат). У нас стали возникать творческие идеи, и мы отлично справлялись с поставленными задачами. В попытке найти решение мы соревновались на время с другими группами. И хотя мы «застряли» в одном вопросе, но намного опередили другие группы. Если один из участников ушел в себя или неадекватно выражает свои эмоции, то он влияет на эффективность работы всей группы. И, наоборот, если мы открыты, это способствует креативной работе всей команды.

Я не думаю, что надо доказывать, как важно прямо выражать свои чувства. Как психотерапевту мне очевидно, что неразрешенные чувства — основные причины проблем во взаимоотношениях между людьми. Интересно, что в так называемой сексуальной терапии неприятные чувства за пределами спальни, если их не разрядить, приводят к возникновению серьезных проблем. Терапия брачных отношений эффективна, когда супруги начинают делиться своими чувствами. Когда они разрешают чувства гнева, печали и разочарования, их сексуальные проблемы чудесным образом исчезают.