Краснов на одном из таких собраний был. Сидел в зале, слушал. Не говорил ничего — это было не его место, не его формат. Но слушал.

Один рабочий из механосборочного — пожилой, лет пятидесяти пяти — встал и спросил: «Почему у нас одни нормативы на бумаге, а другие в жизни? Кто их так написал и зачем?»

Савельев смотрел на него долго. Потом сказал: «Потому что так сложилось. Это неправильно. Мы работаем над этим».

Краснов думал: работаем над этим — это Климов с единым журналом, это переписанные карты двух лет назад, это смешанная оплата, это всё, что он делал последние девять лет. Это и есть «работаем над этим». Просто без пленума.

После собрания рабочий из механосборочного подошёл к нему — узнал, наверное, или кто-то подсказал.

— Краснов?

— Да.

— Вы технический директор?

— Да.

Рабочий смотрел на него.

— Почему у нас стало меньше брака? Я работаю двадцать лет. Последние года три — меньше.

— Карты переписали. Систему оплаты изменили. Независимый контроль поставили.

— Это всё вы?

— Мы.

Рабочий кивнул. Ничего больше не сказал. Ушёл.

Краснов смотрел ему вслед. Думал: двадцать лет. Этот человек двадцать лет работал в системе, которая производила лишний брак, и не знал почему. Теперь знает — отчасти, в своей версии. «Меньше брака». Этого ему достаточно.

Этого было достаточно.

Хаус приехал в феврале.

Не один — с командой из четырёх человек. Двое технологов, один специалист по производственным системам, один по логистике поставок. Все четверо — аккуратные, профессиональные, с кожаными блокнотами и тем особым немецким выражением сосредоточенной внимательности, которое Краснов помнил хорошо.

Встретил их у проходной. Хаус пожал руку — крепко, коротко.

— Gut, dass wir endlich anfangen können, — сказал он по-немецки. — Хорошо, что наконец начинаем.

— Добро пожаловать, — ответил Краснов по-русски. — Переводчик готов.

Хаус чуть усмехнулся.

— Мне переводчик не нужен. Для остальных — да.

Три месяца. Это была другая работа, чем всё предыдущее.

Риччи в 1978-м — один разговор у станка, двадцать минут. Делегация Fiat — три дня, официальный осмотр. Porsche в 1984-м — один визит, три человека, два разговора. Теперь — четыре человека на три месяца, с доступом к производству, с правом запрашивать документы и разговаривать с рабочими.

Краснов поставил Хаусу кабинет рядом со своим. Это было осознанным решением: немцы должны видеть, что их принимают как коллег, а не как инспекторов. Разница важная.

Первые две недели Хаус и его команда ходили по цехам. Смотрели. Не вмешивались, не задавали лишних вопросов — наблюдали. Краснов видел их иногда в разных корпусах, кивал. Они кивали в ответ.

На третьей неделе Хаус пришёл к нему.

— Краснов, — сказал он, садясь. — Три наблюдения.

— Слушаю.

— Первое. У вас хорошая методология на бумаге. Карты точные, стандарты написаны правильно. Это лучше, чем я ожидал.

— Мы работали над этим три года.

— Видно. — Хаус открыл блокнот. — Второе. Между картой и реальным исполнением — разрыв. Не везде. В цехе три — почти нет. В шестом цехе — есть. В девятом — большой.

— Это известная проблема. Климов работает над единым стандартом для контролёров.

— Климов хорошо работает. — Хаус сделал пометку. — Третье. — Он закрыл блокнот. — Ваши рабочие не понимают, зачем они делают то, что делают. Они знают что — но не зачем.

Краснов смотрел на него.

— Объясните.

— Сборщик знает: нужно затянуть болт с таким-то моментом. Он это делает. Но он не знает, что происходит, если не затянуть. Какой узел нагружается, какой отказ возникает, почему покупатель вернёт машину. — Хаус говорил ровно, без осуждения. — В нашем производстве каждый рабочий знает, что происходит дальше по цепочке. Знает конечного покупателя — не лично, но как понятие. Это меняет отношение к работе.

Краснов думал. Это был правильный диагноз — он чувствовал его и раньше, но не формулировал так точно.

— У нас не было для этого инструмента, — сказал он.

— Сейчас есть. Гласность, — Хаус произнёс русское слово с лёгким акцентом. — Можно говорить. Расскажите рабочим, для кого они делают. Конкретно. Не «советский народ» — конкретный человек, который купит эту машину и проедет на ней сто тысяч километров.

— Это производственная идеология.

— Нет. — Хаус смотрел на него прямо. — Это мотивация через понимание. Разница большая.

Краснов кивнул.

— Что вы предлагаете конкретно?

— Программу обучения. Не техническую — контекстную. Каждый рабочий должен пройти через сборочный конвейер и увидеть, что происходит с его деталью дальше. Каждый сборщик должен знать статистику рекламаций по своему узлу. Не в целом — по своему конкретному узлу.

— Это большая работа.

— Да, — сказал Хаус. — Это полгода работы. И это важнее, чем следующие технические рекомендации, которые я собирался дать. — Пауза. — Потому что технику можно улучшить инструкцией. Понимание — нельзя.

Краснов смотрел на него. Потом:

— Вы правы.

— Я знаю. — Хаус открыл блокнот снова. — Теперь технические рекомендации.

Они разговаривали ещё час. Хаус был системным — каждое наблюдение с данными, каждая рекомендация с обоснованием. Краснов слушал и делал пометки. Иногда возражал — когда рекомендация была правильной по сути, но нереализуемой при текущих поставщиках или при советском регламенте. Хаус принимал возражения — не всегда соглашался, но принимал.

Это было правильное взаимодействие. Не иностранец, который учит отстающих. Два инженера, которые смотрят на одну проблему с разных сторон.

Потом случился конфликт.

В конце второго месяца Хаус предложил изменить схему смазки в одном из узлов двигателя. Технически — верно: новая схема снижала износ на пятнадцать процентов при стендовых испытаниях. Но она требовала другой вязкости масла. А масло поставлял один завод — Ярославский, и изменить спецификацию в советской системе означало согласование с министерством, которое занимало год минимум.

— Нельзя, — сказал Краснов.

— Технически можно.

— Технически — да. Системно — нет. Нам нужно новое масло. Масло поставляет один завод. Спецификацию менять — год согласований. — Краснов смотрел на него. — У нас нет года. У нас Женева каждый год, и экспортные контракты каждый квартал.

Хаус смотрел на него.

— Это неприемлемо.

— Это реальность.

— Реальность нужно менять.

— Менять — да, — согласился Краснов. — Но не сейчас, не этим. — Он думал секунду. — Давайте сделаем так: я ставлю изменение в список «после приватизации». Когда у нас будет свобода выбора поставщика — это первое, что реализуем. Сейчас — нет.

Хаус смотрел на него долго.

— Вы думаете о приватизации?

— Я думаю о том, что будет через несколько лет. Да.

— Официально это не объявлено.

— Официально — нет. Системно — неизбежно.

Хаус молчал. Потом:

— Хорошо. В список.

Они продолжили.

Этот разговор — про масло, про список, про «системно неизбежно» — Краснов вспоминал потом несколько раз. Хаус не просил объяснений, как Краснов знает про приватизацию. Просто кивнул и перешёл дальше. Немецкая прагматичность: если человек говорит что-то обоснованно — не важно, откуда он это знает.

Однажды вечером, уже в конце третьего месяца, они работали вдвоём — остальные уехали, нужно было доделать итоговый отчёт. Переводчик ушёл в шесть. Они разговаривали по-немецки.

В какой-то момент Хаус отложил бумаги.

— Краснов, — сказал он. — Можно личный вопрос?

— Да.

— Вы слишком хорошо говорите по-немецки для человека, который выучил язык от матери.

Краснов смотрел на него.

— Я много читал, — сказал он. — Технические тексты. Двадцать лет.

Хаус смотрел на него долго. Краснов выдержал взгляд — спокойно, как всегда, когда приходилось говорить неполную правду.