Наконец, с принятием в 1978 г. Закона о политике в области природного газа началась поэтапная отмена регулирования цен. Этот закон был замечательным примером того, что может произойти, если смешать в одной пробирке экономику и политику. В нем приводились тарифные сетки для 22 категорий одного товара, практически не отличающихся друг от друга на молекулярном уровне – один атом углерода и четыре атома водорода. Однако конечная цель была обозначена довольно четко: дерегулирование.

В качестве компромиссного шага конгресс принял закон об использовании топлива. Хотя точнее его было бы назвать законом о «неиспользовании топлива», поскольку он запрещал сжигание природного газа на электростанциях для выработки электроэнергии. Природный газ считался «принцем углеводородов», и его следовало использовать на более благородные нужды, такие как отопление, охлаждение, приготовление пищи и производственные процессы. Он был «слишком ценным», чтобы пускать его на производство электричества.

К удивлению некоторых, рынки действительно заработали. Отмена контроля над ценами привела к резкому росту поставок. Более того, в результате увеличения поставок цены не прыгнули выше крыши, как кое-кто опасался, а установились на более низких уровнях. На самом деле на рынок пришел такой поток поставок, что образовался долговременный избыток предложения, известный как «газовый пузырь». Спустя какое-то время стало казаться, что этот пузырь никогда не лопнет.

Сжиженный газ был слишком дорогим, чтобы конкурировать. Вместо ожидаемого бума на рынке начался спад. Проекты останавливались, компании не выполняли своих обязательств по контрактам на СПГ-танкеры. Коммунальные компании, обязавшиеся покупать СПГ, балансировали на грани банкротства⁷.

Но в 1990-е гг. ситуация на рынке вновь начала меняться. Страх перед дефицитом давно исчез, и запрет на использование природного газа для производства электроэнергии был упразднен. Теперь природный газ рассматривался как предпочтительное топливо для электростанций. Новые технологии сделали газовые турбины намного более производительными и экономичными и, следовательно, снизили себестоимость электроэнергии. Газ был более экологически чистым топливом по сравнению с углем, а строительство новых атомных электростанций в США на тот момент уже прекратилось. К тому же строить газовые электростанции было намного быстрее и дешевле, чем электростанции, работающие на конкурирующих видах топлива.

В середине 1990-х гг. американская экономика переживала бум, в результате чего рос спрос на электроэнергию. Чтобы удовлетворить этот спрос, электрогенерирующие компании начали бешеными темпами строить газовые электростанции. Но откуда брать газ? Если поставки не увеличатся и цена на газ не упадет, компаниям придется закрыть еще больше предприятий и уволить еще больше рабочих.

И снова, казалось, решением проблемы мог стать СПГ. Инновации сделали его более доступным, существенно снизив себестоимость благодаря значительному увеличению масштабов. СПГ мог теперь конкурировать с обычным трубопроводным газом. В 1999 г. этот более дешевый СПГ стал в растущих объемах поступать в США⁸.

Но затем появился Катар.

Месторождение North Field было открыто специалистами Shell в водах Катара в 1971 г. Поначалу никто не знал, насколько оно огромно. Чтобы понять это, потребовались десятилетия. Сегодня его запасы оцениваются в 25,5 трлн куб. м. Это делает государство Катар обладателем третьих по величине запасов традиционного природного газа в мире. Впереди только Россия и Иран, чье месторождение South Pars на самом деле является продолжением месторождения North Field.

В 1970-е и 1980-е гг. для катарского газа не было ни рынка, ни спроса, ни способа доставки его на рынок. В конце концов Shell отказалась от разработки North Field и сосредоточилась на более привлекательном проекте в Австралии.

В том же 1971 г., когда Shell обнаружила месторождение North Field в Катаре, Mobil Oil наткнулась на гигантские запасы природного газа на шельфе у острова Суматра, крупнейшего из 17 000 островов, образующих государство Индонезия. Когда потекли миллиардные инвестиции, Arun превратился в самый крупный СПГ-проект из всех реализованных в 1970-е и 1980-е гг. На берегу в провинции Ачех были построены заводы по сжижению газа, основным покупателем которого стала Япония. Проект имел критическое значение для финансового положения Mobil и ее прибыльности. «Без сомнения это была драгоценность короны», – вспоминал один из руководителей Mobil⁹.

Но появилась проблема – из-за истощения запасов Arun началось падение добычи. Mobil срочно принялась искать новый источник природного газа, где компания могла бы использовать свои наработки в области СПГ. Месторождение North Field обращало на себя внимание: Shell уже ушла, а обескураженная BP только что вышла из проекта СПГ, который существовал только на бумаге. Mobil предложила такую структуру сделки, которая позволяла ей получить долю в двух катарских компаниях, Qatargas и RasGas. Такая структура устраивала катарцев, тем более что RasGas на тот момент еще не существовала как компания. Сделка была заключена.

Новой структуре нужно было найти клиентов, но дело продвигалось с огромным трудом. «Мы практически ничего не могли сделать», – вспоминал один из катарских маркетологов.

Между тем примерно каждые 10 лет Япония добавляла в свой портфель новый крупный источник поставок СПГ не только для удовлетворения растущего внутреннего спроса, но и в целях реализации стратегии диверсификации. Электроэнергетическая компания Chubu Electric, обслуживающая территорию вокруг Токио и компанию Toyota, стала первым покупателем газа с месторождения North Field. Следующий контракт был заключен с корейской коммунальной компанией Kogas.

Эти сделки открыли для Катара дверь в Азию, на самый большой рынок сжиженного газа в мире. Но Катар был опоздавшим и поэтому реально рисковал оказаться в положении второстепенного поставщика. А для этого у Катара было слишком много газа. Но куда еще он мог пойти? После нескольких лет маркетинговых исследований и дебатов один высокопоставленный катарец решил вопрос. «Мы должны идти на запад», – сказал он. Имелась в виду Европа и не только она¹⁰.

В этот же период в Катаре произошла смена политической власти, что укрепило страну в ее коммерческих устремлениях. В 1995 г. наследный принц Хамад бен Халифа аль-Тани отправил своему отцу-эмиру, шейху Халифа бен Хамаду, находившемуся в то время на отдыхе в Швейцарии, письмо. Послание было предельно простым: не утруждай себя возвращением. Так наследный принц сверг с престола своего отца, который пришел к власти в 1972 г. после свержения своего кузена и считался не очень-то компетентным правителем. Шейх Халифа стремился руководить буквально всем. Говорят, что он лично подписывал чеки на сумму свыше $50 000. Его также подозревали в том, что он выкачивает из страны деньги, и после удачного бескровного переворота 1995 г. новый эмир шейх Хамад пытался заставить отца в судебном порядке вернуть государственные деньги. Дело было урегулировано без суда, и в конце концов его престарелый отец обосновался в Лондоне¹¹.

Встав у руля власти, шейх Хамад запустил широкомасштабную программу модернизации и либеральных реформ, начиная с разрешения женщинам баллотироваться на выборах в муниципальные советы до открытия в Катаре ближневосточных филиалов Нью-Йоркского медицинского колледжа Вейлл Корнелл, Дипломатической школы Джорджтаунского университета и Техасского университета. В Катар был переведен штаб Центрального командования ВС США в Ближневосточном регионе. В столице страны также разместилась штаб-квартира международной телекомпании Al Jazeera, которая является влиятельнейшим источником информации на Ближнем Востоке и частично финансируется катарскими властями.

Новый эмир решительно вознамерился превратить свою страну в мирового энергетического гиганта благодаря СПГ и потоку связанных с ним доходов. Однако развитие индустрии СПГ требовало колоссальных вложений, а значит и снижения сопряженных с реализацией СПГ-проектов затрат, которые считались абсолютно неснижаемыми. Но даже в этом случае капиталовложения были бы огромны. «Чем больше я узнавал о Катаре, – вспоминал Лусио Ното, бывший глава Mobil, – тем больше осознавал, что задача такого масштаба не под силу одной компании»¹².