Слияние компаний Mobil и Exxon в 1999 г. сделало эту великую задачу осуществимой. Оно позволило объединить ключевые активы Mobil – запасы газа, опыт в области СПГ и налаженные связи – с финансовыми ресурсами Exxon и ее опытом в реализации крупных проектов. Теперь объединенная компания имела необходимый размер и средства, чтобы мыслить более масштабно. На самом деле очень масштабно. Этот масштаб позволял снизить затраты – более крупнотоннажные танкеры, более производительные линии сжижения газа, более мощные турбины. Снижению затрат способствовали высокий уровень дисциплины при реализации проектов и использование полученных знаний для сокращения затрат в последующих проектах. Последнее достигалось посредством стандартизации и тщательной проработки проекта. Как выразился один из старших менеджеров: «У нас было правило – никаких заявок на изменение».

Более высокие объемы и более крупные суда означали более низкие издержки. Теперь, как говорили катарцы, Европа стала «достижимой». Совместное предприятие знало, что ее СПГ сможет конкурировать с трубопроводным газом в Европе и даже за ее пределами. Благодаря масштабу (а также добываемым вместе с газом жидкостям и конденсату) Катар получил возможность поставлять природный газ по конкурентоспособной цене в любую точку земного шара.

В 2002 г. Катар появился на мировом рынке газа как новый сильный конкурент. Он мог поставлять СПГ на любой крупный рынок – в Азию, Европу и США. Традиционная схема этого бизнеса была отброшена, поставки предлагались без связывания покупателей долгосрочными контрактами. Другими словами, он активно создавал новую бизнес-модель, которая позволяла покупателям и продавцам свободно покупать и продавать СПГ и гарантировала надежность поставок без долгосрочных контрактов. Цифры были огромными: к 2007 г. Катар опередил Индонезию и Малайзию, став крупнейшим в мире поставщиком СПГ, и теперь этот небольшой эмират с населением 1,5 млн человек уверенно шел к тому, чтобы обеспечивать почти треть мировых поставок СПГ.

Но не только природные ресурсы и технические возможности выдвинули Катар в число доминирующих игроков на глобальном газовом рынке. Не меньшую роль сыграло и то, что за столом переговоров хорошо понимали всю важность эффективного принятия решений. Катар мог быть очень жестким, отстаивая свои условия, но в то же время он хотел заключать сделки и принимать решения быстро, а не растягивать их на годы. Как сказал министр нефти Катара Абдулла бен Хамад аль-Атия, «если мы решаем заключить сделку, то не ждем, а подписываем ее на следующий день». После того как сделка была заключена, стабильность контрактов создавала уверенность среди инвесторов и способствовала притоку инвестиций. Такой подход и его результаты резко контрастируют с тем, что происходит по ту сторону морской границы, в соседнем Иране, который за 40 лет так и не сумел наладить экспорт газа со своего месторождения South Pars¹³. После Катара центром новой волны роста производства СПГ стала Австралия. Производством СПГ она занималась давно, но, опираясь на существующие проекты, ей удастся превзойти Катар не раньше 2017 г.

К 2000 г. стало казаться, что природный газ, транспортируемый танкерами по всему миру, находится на пути к тому, чтобы превратиться в действительно глобальный бизнес. Исторически из-за высокой стоимости транспортировки газа на большие расстояния его потребление ограничивалось региональными рынками. Теперь же благодаря значительному снижению затрат это ограничение было снято.

Значение этого было наглядно продемонстрировано в июле 2007 г. Разрушительное землетрясение в центральной части Японии нанесло повреждения крупнейшей в мире атомной электростанции «Касивадзаки-Карива» с семью реакторами. АЭС была остановлена, что создало нехватку электроэнергии в регионе. СПГ-танкеры, направлявшиеся в другие места, немедленно изменили курс в открытом море и двинулись к побережью Японии, чтобы обеспечить снабжение тепловых электростанций. В том же месяце на другом конце света аварии на трубопроводах, перекачивающих газ с месторождений Северного моря, привели к перебоям с поставками газа в Европе. И снова перераспределение потока СПГ спасло ситуацию.

Почти четыре года спустя в марте 2011 г. мощнейшее землетрясение и цунами в Японии привели к выходу из строя энергосистем на большой территории страны и стали причиной серьезной аварии на атомной электростанции «Фукусима-Дайити». Поставки сжиженного природного газа в Японию были сразу же значительно увеличены.

В мае 2012 г. все 54 АЭС в Японии были остановлены по тем или причинам. СПГ заполнил энергетическую брешь. Таким образом, прежде негибкая, базирующаяся на региональных рынках отрасль СПГ превратилась в гибкий международный бизнес. Природный газ стал глобальным товаром, однако не на том единственном глобальном рынке, на котором предполагалось¹⁴.

Джордж Митчелл, глава хьюстонской нефтегазовой компании, не мог не видеть надвигающейся проблемы. В скором времени его компания столкнется с нехваткой газа, что поставит ее в очень трудное положение. У нее был контракт на поставку значительных объемов природного газа из Техаса для заполнения трубопровода, обслуживающего Чикаго. Запасы, на которые рассчитывала компания при заключении контракта, истощались, и было неясно, где найти новые источники поставок взамен выработанных. Впрочем, у Митчелла крутилась в голове одна идея, на которую его натолкнул один геологический отчет.

Это было в начале 1980-х гг. Три десятилетия спустя решимость Митчелла изменить ситуацию привела к революции на североамериканском рынке природного газа и встряхнула глобальный газовый рынок. Упрямство этого человека изменило энергетические перспективы США, а вместе с ними и расстановку сил в мировой энергетике.

Сын греческого пастуха, который каким-то образом оказался в Галвестоне, штат Техас, Митчелл вырос в крайней нищете. Ему удалось поступить в Техасский университет, обучение в котором он оплачивал, подрабатывая официантом, продавая леденцы и канцелярские принадлежности и занимаясь пошивом одежды для своих сокурсников. После Второй мировой войны Митчелл открыл в Хьюстоне небольшую нефтегазовую фирму, в его офисе была всего одна комната, и размещалась она над аптекой. Со временем маленькая фирма выросла в очень большую компанию Mitchell Energy and Development, которая больше специализировалась на газе, чем на нефти.

Митчелл буквально поклонялся природному газу. Он настолько верил в его превосходство, что, стоило кому-нибудь слишком положительно отозваться об угле, как он тут же вмешивался в разговор и начинал растолковывать человеку ошибочность его мнения. Он хотел видеть более широкое использование природного газа. И просто не мог мириться с мыслью, что перспективы голубого упрутся в дефицит ресурсов.

Но где взять больше газа? Геологический отчет, прочитанный Митчеллом в 1982 г., указывал на возможное решение. Про то, что газ может находиться не только в продуктивных коллекторах, но и быть замкнутым в породах с низкой проницаемостью (твердых, как бетон, сланцах), в Америке было известно давно. Сланцы служили материнскими породами, «кухней», где происходило образование газа, а также покрышками над коллекторами, не дававшими газу (и нефти) выходить наружу¹.

Безусловно, газ можно извлечь из сланцев. Проблемой была экономика. Это просто не окупалось. Но, возможно, правильная комбинация технологических инноваций и упорства сделает такую добычу экономически целесообразной.

«Лабораторией» Митчелла было большое сланцевое месторождение Barnett в окрестностях Далласа и Форт-Уэрта, штат Техас, которое растянулось под угодьями фермеров, пригородными застройками и даже под международным аэропортом Даллас / Форт-Уэрт. Несмотря на все старания Митчелла, Barnett оставалось неприступным. Митчелл настаивал на том, чтобы инженеры и геологи продолжали попытки, несмотря на постоянные неудачи и их собственный скептицизм. «Джордж, вы просто швыряете деньги на ветер», – не раз говорили ему за эти годы. Но на все возражения Митчелл упрямо отвечал: «Мы это сделаем»².